案例13
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3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
摘 要：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。自始至终，春都都是落入了多元化陷阱。本案例对春都集团迅速衰落的原因进行分析，并得出坚持发展企业核心主业，肉制品行业应坚持一体化战略，不要不恰当或过早地实施多元化的结论。
关键词：企业扩张；多元化；核心主业
Abstract: The higher the degree of diversification of an enterprise is ， the more likely the coordination result in the decision delay. From the beginning to end， Chundu had been falling into a diversified trap.In this case， we analyze the reasons for the rapid decline of Chundu Group， and put forward the strategy that the company should insist on their core business and that meat industry should persist in integration. Finally， we conclude it is not wise for enterprises inappropriately and prematurely to carry out the diversity.
Keywords: Enterprise expansion，Diversity，Core business
1.耀眼新星
在洛阳肉联厂改名为“春都”公司之前，绝大多数中国人还不知道火腿肠是什么。1986年，洛阳肉联厂的厂长高凤来参加国际食品机械博览会，首次见到了一套日产火腿肠生产设备，就被它深深地吸引住了。半年后，起名“春都”的第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生了。首批火腿肠投放市场后，消费者的认可程度并不高。高风来亲自扮演推销员，身背酒精炉和铝锅，每走到人多的地方便现场表演一番如何吃火腿肠。肉联厂的职工们上街摆地摊，叫卖一天，能卖出50根就会受到表扬。1989年高凤来狠狠心扔出58.9万元在中央电视台做了广告。3个月后春都牌火腿肠突然红了起来，春都和高凤来也红了起来。春都最兴旺的时期是1991～1992年，虽然行业内崛起了几名新的竞争对手，但春都牌火腿肠的市场占有率依然保持在70%以上，此时的春都几乎是国内火腿肠的代名词。这根“会跳舞的火腿肠”走遍了大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告声震耳欲聋。春都公司年销售收入近10亿元，年利税近亿元，一举跨入国内大型知名企业的行列。
2.流星陨落
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地的一些领导也要求春都尽快做大做强，起了推波助澜的作用。
1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，他们在较短的时间内投1000多万巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，后又投资1.5亿元跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。多元化发展的同时，原来的看家武艺——屠宰作为一道工序却被完全淘汰，“下放”给了原料供应商们。
同年12月15日，春都集团存放3000吨生肉的冷库突然起火，存放在冷库里的2600吨原料被毁，损失达4000万元。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的春都火腿肠吃起来都有股烟熏味，宛如南方的熏肉。春都的竞争对手趁机造谣：“春都与火葬场联合起来了——火腿肠里有人肉！”一时间，顾客避之唯恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。这场大火似乎预言了春都的失败。
1995年，春都集团的火腿肠生产线达到了90多条，年销售收入11.5亿元，商誉号称8亿元。集团董事长高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团的销售收入要达到100亿元，实现利税2～3亿元。
1996年是春都效益最好的一年，利润1亿多元。同行也开始奋起直追。双汇已不满足省里协调的“划江而治”，开始大举进攻春都的第三大市场——东北市场，郑荣在河南市场也是大动干戈。于是春都于1997年发起了一场规模空前的火腿肠价格大战。原来80%含肉量的火腿肠的利润空间已无法支持这场价格大战，于是春都就引进了当时很超前、现在很先进的“目标成本”管理，核定火腿肠出厂价和利润空间，倒推成本，根据成本调整配方。火腿肠的高、中、低档3个层级的划分就这样诞生了。双汇在这次价格大战中逐渐成熟起来。当双汇看到价格竞争的结果会是“面棍”火腿肠充斥市场时，他们主推高档产品“双汇王中王”。
1997年在市里压力下，也由于春都高层贪功，开始第四季度的“大跃进”运动，产品是按量生产出来了，但第四季度是火腿肠的传统淡季，4万吨春都火腿肠发到东北，经销商就提出了赊销。这一赊销决策使春都在东北沉积资金2亿多元。
1998年原料肉采购出现较大问题，火腿肠质量批次问题严重，高档肠“春都王”市场退货不断。双汇就此抓住时机，在东北、河南、河北大力推广“王中王”，并请葛优作为代言人上央视做密集度广告。1999年双汇、金锣逐渐成为市场的两支主要力量，以低温为主导产品的南京雨润生产和销售也连年翻番增长，春都却日趋衰落。
1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。但大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。这些资金被春都集团悉数投到新增项目上全部套牢，春都A上市时承诺的十大项目，只兑现了1个年产3万吨的低温肉制品项目，耗资2亿元。由于缺乏后续资金，这个新建项目已停产。上市第一年，春都A即告亏损2051万元，第二年亏损3591万元。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的十大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。
1999年5月，“春都之父”高凤来因病去世。高去世后，春都的外部环境更加恶化，银行不但不再提供贷款，反而连连催债。由于缺乏资金，春都火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。
2001年，作为上市公司大股东的春都集团公司，将上市募集的大部分资金用以偿还外商。同年4月10日，春都A向洛阳市中级人民法院提起诉讼，状告公司第一大股东春都集团及关联企业，要求被告立即偿还占用资金3.3亿元，并赔偿损失3552万元。洛阳市中级人民法院2001年4月29日受理此案。5月25日，春都集团所持的9340万股国有法人股(占公司总股本的58.36%)被洛阳中级人民法院依法冻结。
2003年底之前，外商欠款终于全部还清，春都却到了穷途末路，因此重组也没能改变春都破产的命运，最终春都从火腿肠的版图上消失了。昔日车水马龙、门庭若市的场面，成了春都人美好的追忆。
3.原因探析
春都崛起之快让人惊讶，但没落的速度同样惊人。由小到大、盛极而衰，春都在中国国有企业发展史上留下了一条弧度极大的曲线，让人扼腕。
3.1多元化“陷阱”——舍本求末，盲目贪大
为树立“大春都”，在当地政府“高起点，超常规，大跨步，跳跃式”思路的推波助澜和金融机构支持下，春都从1995年开始实施多元化战略：兼并收购了安阳内黄县冬夏枣茶饮料公司、南阳猕猴桃饮料厂、西峡县罐头食品厂、大同肉联厂、周口清真食品公司、平顶山肉联厂、商丘肉联厂等企业；新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；参股郑州航空食品有限公司、南都塑胶公司、河南金运房地产公司等企业。最多的时候，春都同时上马8个项目，所需资金高达10亿元人民币，此时春都年利润才1.5亿元，只能大量举债。
春都在饮料项目上的最大一笔投资是收购郑州航空食品公司，前后耗费数亿资金。为造成广告效应，公司花100万元买回了周恩来总理生前乘过的报废专机。但该厂从收购那天起就没有生产过，只是买回的飞机事件被媒体炒作了一把。之后，春都又在洛阳建饮料厂，计划投资近亿元资金。该项目1994年12月成立筹建处，到1999年尚没有建成。花费2200万元从日本进口的设备，放置在刚盖好的厂房里一直闲置。洛阳饮料厂无疾而终后，筹建人员曾经试图与百事可乐、旭日升等饮料企业商谈合作事宜。旭日升当时有意让洛阳饮料厂为其代工，后因春都要价太高而告吹。
这些项目动辄投资数千万元，多则投资过亿，但决策过程却十分仓促，缺乏充分论证。一名当年参与内黄冬夏枣茶饮料厂收购项目的原春都员工回忆，该项目从谈判到收购结束仅用了一周时间。通过投入部分现金、承担全部债务，春都属下公司达到32家。8亿多元“真金白银”如胡椒面撒向各地，而投资大多无人监管，持续亏损。在这一过程中，春都账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。债务增长亦惊人：1995年末，春都贷款余额不足千万元。1996年10月到1997年底短短14个月时间，春都在中国银行洛阳分行的贷款增加3亿多元，含省行直贷人民币13000万元、外汇贷款1900多万美元。此时，春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟，近看则已百孔千疮。
为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，春都在多元化发展的同时，原来的看家武艺——屠宰作为一道工序却被完全淘汰，“下放”给了原料供应商们。早在高凤来引进第一套火腿肠生产线之前，为了摆脱“杀猪卖肉”，洛阳肉联厂就曾尝试过生产肉制品罐头、水果罐头，因连年亏损而不得不放弃；当高凤来拍板购买日产火腿肠样机时还引起了厂里许多职工的不满：“啥时候也离不开白条肉！”现在好不容易有了向其他行业进军的机会，有了转换工作身份的机会，春都集团人人为之欢欣鼓舞。虽然他们在这方面有着人才、技术、设备、规模等等的明显劣势。
从1997年开始，由于自身战略失误及对手挤压，春都销售收入锐减，经营出现亏损，市场占有率从最高时的70%跌到2002年4月的10%。1999年5月，春都集团董事长高凤来病逝，原春都集团第三把手——副总经理赵海均接任。履新不久的赵海均每天的一大任务就是应付前来讨账的银行。赵上任后显然吸取了前任的教训，不再盲目扩张，但春都败局已定，赵海均亦无力回天。2002年7月，春都已几无可用周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。中外双方、银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走。春都拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上，账户常被冻结。
3.2外资抢摊
新千年开始之际，外资巨头以资本作武器，采取“行业扫荡式并购”的方式，向中国产业市场发起了一场没有硝烟的经济战争，一个行业接着一个行业地整体性并购......中国民族工业的龙头被跨国巨头们觊觎。1994年，在当时市场环境还不成熟的情况下，5家外国财团进驻春都。1994年9月，美国宝星投资公司、新普利有限公司、新加坡罗克维尔有限公司、加地有限公司、普来西斯有限公司5家外商合资企业，由设在新加坡的总部代表率领，拿着美元支票到洛阳签合同。洛阳市政府当时亦极力支持该项合资，只用一天时间就办理了注册登记手续。新成立的公司称洛阳春都实业有限公司（实业公司），其中，外方出资折合人民币2.91亿元，占总股本的52%。但这个协议50年的“姻缘”仅维系不长时间，美方就提出了撤资要求。按照公开的说法，导致美方“变心”的导火索是春都意图上市——1998年，春都为在A股上市，组建洛阳春都食品股份有限公司。而外方对实业公司大部分优良资产被划到拟上市公司中表示异议，双方矛盾激化，外方强烈要求提前中止合同撤回投资。1997年期间，外方从新加坡总部派驻了财务总监曹国昌进驻春都。一位离职的春都老人透露，曹国昌进驻春都一年，搜集了春都挪用外方投资的确凿证据；此外，他还清查了春都的账目——财务状况恶化，甚至发现了大量假账。比如，1997年，春都一年的销售额是18～20亿元人民币，但春都上报到洛阳市、河南省政府乃至内贸部、国家统计局的数字是25亿元。外方直接向外经贸部、国务院反映，措辞十分激烈，认为中方欺骗了外国投资者，存在严重的诚信问题，该事件如不能妥善解决，将影响到外国投资者对华投资的信心。随后访华的美国总统克林顿亦向中国政府交涉春都投资问题。1998年11月，春都同意外商撤资，将实业公司股权转让给集团公司，偿还外商4.2亿元人民币。此时，春都实业公司已名存实亡，留守的28人靠讨账及出卖剩余资产维持生计，营业执照多年未经年检。
3.3政府管制——“第三只手”伸得太长
春都疯狂收购的背后，是政府伸得过长的手——政府指定一系列的“规定动作”，而分配机制却迟迟不放权。春都最红火的时候年销售额20多亿元，高层领导仅拿2000多元月薪。高凤来曾到省市两级政府申请给予适当的激励措施，比如股权、年薪制等等，但始终没有得到批准。高凤来去世的时候，月薪还仅仅2200元。而河南另一家企业漯河双汇，与春都企业性质完全相同。但当双汇集团董事长万隆提出改革分配机制后，漯河市政府很快答复：万隆年薪150万元，其余高管人员让万隆自己“看着办”。随后，双汇生产车间主任年薪被调整到了30万元，销售骨干年薪达60万元。双汇高薪机制很快产生效应——春都骨干纷纷跑向双汇。
作为政府的“规定动作”，“拉郎配”在春都收购过程中随处可见。一大批资不抵债、亏损严重、包袱沉重的企业被政府推给了春都。而身为国有企业的春都，面对政府指令性收购，根本没有谈判的资格，只有被动接受。而且为让春都“愉快地接受”，政府同时给春都提供了大笔配套贷款。面对强势的政府，春都管理层更显现其弱势。
春都的高速发展和良好的效益，曾经使各级政府同时想到了一个要政绩的绝招：市二商局把二商系统的亏损企业并入春都，于是春都实质上并购了旋宫大厦，名义上并购了洛阳大厦；在市政府的主持下并购两家包装材料厂；在省政府的主持下春都并购了商丘肉联厂、平顶山肉联产、周口清真肉联厂等等，并试图将郑荣集团并入春都；春都高层在政府的号召下，在三峡淹没区并购老肉联建新厂。于是春都跨地区、跨行业兼并了17家扭亏无望、近半数关门停产的企业，春都养活职工高达13000多人，开始走上不归之路。
3.4经营简单、管理粗放
与同行业兄弟——双汇相比，春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团都有较大的差距。
在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。春都当时为了打破国家的一些限制，采取了长渠道分销——省级、市级、县级。在当时每一层级的利润率都在15%以上。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以致春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。春都当时发动价格大战不应该做的是降低产品品质，而应研究应该如何改进渠道分销模式。如果痛下决心砍掉省级代理商，则可有至少10%的利润投入市场，或直接降低价格。当市场平稳过渡后，再采取小区域经销商策略，可再度降价10%。春都如果这样做了，双汇、金锣如何能在90年代后期崛起？
在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润-4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。
干部拿回扣，销售人员也拿回扣，采购人员亦不落后。春都的钱来得容易，大家的钱跟着也都来得容易。集团给每个科室至少配备一辆面包车或小轿车，还投资近3000万元在市区盖起一座22层的办公大楼，全体机关人员搬去市区办公。工人们普遍感到迷惑：“厂子在郊区，你们当官的跑到市区干啥？！”
企业是发展了，但经营者的管理未能跟进，一味地扩张也掩盖了管理上的缺陷，管理上的懈怠加速了春都下陷的速度。
3.5人才认识上的误区
春都集团一直号称对人才有一种强烈的需求，许多被其迅速发展所吸引的大学生也纷纷投奔而去。春都集团对人才自然是来者不拒，最多的时候春都有大学生、研究生两千多人。但是，如此多的人才春都显然无法消化，只好让这些研究生、大学生和临时工一样，到车间去拉板车、干粗活、杀猪卖肉。粗看上去，春都连拉板车、杀猪的工人都是大学生、研究生，谁能说春都集团不是人才济济？另一方面，春都中层以上干部每逢有重大决策却需要请算命的“大师”为他们指点迷津，甚至连做一扇大门都要由“大师”定夺，不惜为此花费巨资。
一方面是人才多得不知道该往哪里安排，另一方面却又是人才缺乏，而这一切都发生在一个企业的内部，是一件让人费解的事情。尽管一般人都知道人尽其才、物尽其用的道理，可是像春都集团那种“只要是大学生，不管学什么的，统统要”的做法，初看上去好像是对人才看重，对人才极端渴望，但是大批的高学历人才去了却无法安排，只好将其放到本来不需要高文化就能干的岗位上去，而且还得付出比一般工人高的待遇报酬，这既是人才的浪费，同时又是企业资金的浪费。究其原因，春都并没有物色到需要的人才。或者春都只是图在外的名声好听大批招聘从学校刚毕业的学生，却不愿意招聘那些有丰富经验，不论是技术或者是管理上都已经有一套成熟经验的相对于毕业生年龄要大一些的实用人才。这些年龄大一些的人，事业心、责任心往往比年轻人强许多，社会上有许多这样的人才，可惜春都没有招他们进去充实中层以上的干部队伍，导致了春都里面不是人才的人在管理那些是人才的人。合理地使用人、安排人，充分发挥和挖掘人力资源的效能，实现人适其职、职得其人、人安其位和人尽其才、才尽其用；不唯年龄，不唯学历，让人才成为岗位上的人才，而不是虚拟的人才，是春都可以留给后来者的经验教训。
4.避免多元化陷阱
4.1坚持大力发展核心产业，将它做大做强
市场竞争是无情的，在开创了中国火腿肠产业的“三巨头”中，如今只有双汇依然保持着高速发展的势头，春都和郑荣，都因为投资、经营等方面的原因而出现了衰落和停滞。春都的失败和双汇的成功让我们看到了要把每一分钱花在做大做强主业上。
双汇的制胜之道就是企业选对一个产品，看准了就不轻易丢弃，集中力量把它做大、做精、做深。近十多年来，双汇抵制了各种各样的投资诱惑，一直坚持围绕有相对优势的肉类加工主业作文章，并且在主业的发展带动下，积极进行上下游的延伸，努力构筑完善的产业链，从而避免了盲目、低效投资，确保了企业核心竞争力。而春都却是盲目投资在一些企业并不熟悉的领域，使得在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。春都集团贷款额高达12亿元，但其中6．6亿元被新投资项目占用，2．3亿元用来购并亏损困难企业，加上管理不善，外欠长期贷款又达2亿元，最终用于原有主业营运的资金不足1/10，造成主业营运资金缺乏，生产经营受影响，企业整体竞争力下降，在市场竞争中处于劣势，在熟肉制品市场上从行业老大位置退居第二位，且与后来居上的双汇在市场竞争优势上相差甚远。到1999年底，由于流动资金不足、市场营销衰退，使春都集团的90多条火腿肠生产线中2/3停产闲置（形成鲜明对照的是，此时双汇集团拥有的200多条火腿肠生产线却在昼夜生产，产品仍供不应求）。银行甚至暂时停止了对春都的贷款，外商也撤走了投资。
有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。双汇之所以能在火腿肠业中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则，春都集团的盲目兼并之举使它失去培育自己企业的核心能力的时间和精力，才使企业经营面临困境，因此要坚持大力发展核心产业。
4.2协调好业务项目间的资源分配
春都新上项目资本需求巨大，造成业务项目相互间资源争夺严重。多数项目投入不足，且因缺乏经营资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必需的力量，不但主业业务大受影响，也使新上项目长时间不能形成市场优势、进入良性运营并产生收益，这都加重了企业的财务负担，使企业陷入“多元化陷阱”而不能自拔。
盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是企业追求发展的一种手段和途径，但必须正确运用才能取得好的效果。一项兼并活动是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高、市场竞争优势的增强有促进作用——从经济学意义上讲，是要看兼并活动是否有利于企业集团经营效率的提高，否则兼并的合理性就值得怀疑。春都的上述兼并从目标企业、兼并时机、自身管理能力等方面来看都是不恰当的，因此这些兼并活动非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。因此要协调好各业务的资源分配。
4.3要坚持一体化战略，不要不恰当或过早地实施多元化
对于肉类生产加工行业来讲，实施一体化发展战略，不但难度相对较低，而且还可以使企业获得和增强产品的差别化优势。这一点无论是在理论上还是在实践上都是已经证明了的。
春都发家于火腿肠，失败在多元化战略不当上，它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，可谓咎由自取。
多元化发展战略具有非常鲜明的拓展企业经营边界、谋求广阔发展空间、规避企业经营风险的优越性。但它要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品、业务项目的组合经营，导致企业经营资源分散使用，经营管理难度加大，对企业资源实力、经营管理经验和能力等方面都是要求极高的；而且，多元化经营是一项涉及技术、市场、管理和其他经济、非经济问题的内容相当复杂的发展战略，在避免单一专业化经营风险和获得更大、更快发展的同时，自身的失败风险程度也是相当高的。如果不顾条件盲目多元化，将会使企业面临更大的风险，甚至出现危机。无关联多元化使春都处处都成为外行，无法作出明智决策，企业的风险接二连三地出现。
正如管理大师杜拉克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。自始至终，春都都是落入了多元化陷阱。
案例使用说明
春都—多元化道路的殉葬者
一、教学目的与用途
1．本案例属于描述型的综合性案例，主要适用于食品工程专业硕士研究生的案例教学。
2．本案对春都集团迅速衰落的原因进行分析，认为企业应注重核心主业的深耕细作，避免不合适和过早的多元化战略，有了核心能力才有核心主业。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。通过案例教学，为相似的集团提供可以借鉴的思路。
二、案例思考题
1．请解释自己对多元化战略和一体化战略的理解，以及适用范围及时机 。
2．请参考双汇的发展之路，为春都提出一条适合自己的发展之路。
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标目的来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1．从....管理的角度思考.......
2．寻找内在的原因......
3．从....角度解读......
4．....也是....原因。
5．解决......问题的思路在于......
四、理论依据及分析
1．多元化战略
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
2．一体化战略
一体化战略就是将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体的战略。其基本形式有纵向一体化和横向一体化。纵向一体化，即向产业链的上下游发展，可分为向产品的深度或业务的下游发展的前向一体化和向上游方向发展的后向一体化；横向一体化，即通过联合或合并获得同行竞争企业的所有权或控制权。
五、关键要点
1．……才是解决问题的根本。在案例分析中，这是一个......
六、建议课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟。
课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。
课中计划：简要的课堂前言，明确主题 （2-5分钟）
分组讨论 （30分钟），告知发言要求
小组发言 （每组5分钟，控制在30分钟）
引导全班进一步讨论，并进行归纳总结 （15-20分钟）
课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
七、相关附件
无
九、其他教学支持
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