案例17
快消品市场广告不是万能的
-秦池成败启示录
1.本案例由西北农林科技大学食品学院的葛武鹏副教授撰写，版权归西北农林科技大学食品学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.版权所有人授权研究生院案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
摘 要：秦池集团1994年开始崛起，运用巨额广告效应迅速在酒类市场占据一席之地，1998年即出现经营困难，2000年被裁定拍卖“秦池”商标。短短六年间完成了从地方酒厂到全国知名企业的大转变，又迅速销声匿迹。本案例试还原秦池集团的成败之路，分析秦池集团崛起与失败的得与失。
关键词：秦池集团；广告效应；标王
Abstract: Qin chi group began to rise in 1994， and it successfully occupy the liquor market by mass advertising. But， in 1998， it run into the financial difficulties， and in 2000， it was required to sell the auction of "qin chi" trademark. In a short span of six years， the group from the local winery to a nationally renowned company has been transformed and disappeared quickly. The case tries to restore the way of success or failure and analyzes the growth and loss of qin chi group.
Keywords: Qinchi Group， advertising effect， standard king
0.序言
托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但企业的情况刚好相反，成功的企业各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：一般他们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。在风云变幻中，多少知名的企业大浪淘沙般纷纷落马走出了我们的视野。秦池的情况似乎更特殊，因为当它正辉煌的时候，让每个人记住了它以3.2亿元人民币勇夺标王的辉煌事迹，甚至可以说，当年的秦池在中国已到了家喻户晓地步的时候，实际上已经掘下了失败的陷阱。
然而，我们在这里并不想批判秦池，我们也决不能简单地以表面的成败来论英雄。秦池的领导人具有企业家最可贵的挑战精神，令人钦敬。而我们是要从秦池的大胆实践中探索企业经营的规律，把秦池所付出的代价化为中国企业家们的共同财富。严格说来，秦池败局也可算是一个社会悲剧。一言以蔽之，这场败局与不太规范的经济环境、过度造名的社会心态存在着必然的联系。
1.秦池酒业
1.1亏损中出英雄
山东秦池集团秦池酒厂正式注册成立于1990年，位于名泉秦池泉畔、东镇沂山脚下，是以国有大型企业山东秦池有限公司为核心组建起的集白酒、葡萄酒、饮料、印刷为一体的企业集团，集团占地40万平方米，拥有五个分厂、六个控股公司。山东秦池酒业有限公司生产的主导产品星级秦池系列酒、酒店专供酒、新特曲等，系利用秦池泉水和当地所产优质原料，配以现代化工艺手段酿造而成，主要产品连年被评为“山东省名牌产品”、“山东省流通领域质量免检产品”。集团在发展过程中，培育了“振奋、协调、严密、进取”的企业精神，形成了“闯大市场、干大事业、创高效益”的经营思想和强化基础管理，依靠质量创名牌的发展思路，不断向“以酒为主、多元发展”的现代化企业目标迈进。
但是，秦池酒厂的发展并不像集团标榜的那么顺利、那么完美。让我们一起回顾这一代标王的发展历史。山东秦池酒厂前身是1940年由几位抗日战士建立的山东临朐县酒厂，新中国成立后一直是小型国有企业。
秦池酒厂在夺取标王之前并不广为人知。出名以前的秦池主要生产白酒，多年维持年产1万吨的生产规模。像众多的善饮的山东人一样，当地消费者对秦池酒有着自然的认同。靠这一“铁杆”消费群体，秦池酒厂的日子还过得去，年利税保持在二三百万元左右。1993年之前的一段时间，秦池处于亏损态。1993年姬长孔调任山东临朐秦池酒厂当厂长时，秦池酒厂只有几间低矮的平房，全厂500多个工人有一半想往外走，产品从来没有跑出过潍坊地区。上任的领导班子，不想延续这种小富即安的日子。厂长王卓胜在他的办公室里悬挂一幅录自《金刚经》的条幅，恰当地表达出这位领导的宏图大志：“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏天地之机，吞吐宇宙之志也。大勇者，视天下无不可为之事尔，无不可战胜之敌。”
姬长孔到秦池报到后，发现酒厂的销售收入名义上是200万元，但这不是一个真实的数字，因为所实现的销售收入实际上是一种交换的结果，即别人给秦池生产酒瓶、包装盒，有钱就付，没钱付款就只得折价给他们酒。这种经营方式的结果是，拿到酒的人为了能及时把酒兑换成现钱，不惜低价出售，这样就造成了秦池酒的市场价竟然比出厂价还低的怪事。在没有办法的情况下，姬长孔等人决定向外开拓市场。数月后，他开始了打开东北三省市场的壮烈之旅。他先到吉林省，在那里他找到不少朋友，但有热情而并没有商业经验的朋友们并没有帮他卖掉多少白酒。这使姬长孔认识到“出门靠朋友”式的市场推广走不了多远，市场的决胜还有待于市场化的手段和智慧。于是，他迅速转移到沈阳。
1.2一千元广告发迹
长孔到沈阳后决定用“两条腿走路”的经销方法：一是靠政府推荐；二是靠广告宣传。出于对自己产品质量的信任，姬长孔首先找到当地的技术监督局，主动要求对产品的质量进行检测鉴定，待拿到满意的结果后，他们同时也获得了当地技术监督局的隆重推荐。
接下来就是第二步。新班子的新思路就是开拓市场，而开拓市场的“法宝”就是做广告、搞宣传。这是当时稍有开拓精神的企业家们普遍的想法，因为那个时期由于中国广告还呈不饱和状态，数量上存在较大的容差，创意、质量上存在很大的操作余地，广告就同价格一样成了最简单、最速效的竞争武器。不少企业把广告视作市场的“敲门砖”、“魔棒”。在他们眼里，广告等于市场，广告等于利润，市场的策划实际上就是广告的策划。
因此，秦池酒厂就在这一思想指导下，花费三天的时间，请当地电视台的同志用摄像机拍摄制作了一个电视广告：一个老板模样的人，手持“大哥大”，身后跟着两个随从，步入一家饭厅。服务小姐问：“老板喝什么酒？” “当然是秦池。”酒端上来后，画面出现几个人情绪高涨地一饮而尽的场面——这条广告的制作花费是1000元，也是秦池酒厂历史上的第一次正式广告。在这之后的20天的时间内，姬长孔把带来的50万元全部拿出来播出这条广告和做其他促销活动。他首先在沈阳电视台买断电视广告时段，密集投放广告，然后跑到大街上，沿街请市民品尝秦池白酒。最轰动的一招是，他租用了一艘飞艇在沈阳闹市区上空游弋，然后撒下无数张广告宣传单。50万元对于当年销售额不到200万元的秦池酒厂来说简直是一场豪赌。但是，事实证明，秦池赢了这场赌局。20天不到，秦池酒在沈阳开始为人熟知并热销。广告播出后不久的一天，姬长孔在沈阳街头无意中发现一个人用自行车推着一箱秦池酒，不禁喜出望外，他好奇地追上去问：“你为什么买秦池?”那人回答：“广告里天天都是，买回家尝尝。”这样的回答对姬长孔来说简直是一剂强心针，姬当即向那人要下地址，回头又给人家送了两瓶秦池酒。很显然，姬长孔的造势取得了巨大的成功，他懂得怎样利用现有的社会资源吸引大众的眼光。
就这样，秦池酒借助地方电视台的广告威力首先打开了沈阳市场，接着进入西安、南昌、武汉、石家庄等地的市场。班子调整的当年，秦池酒厂的销售收入就达到3000多万元，利税800万元，比前一年翻了几番。1994年，销售收入超过1亿元，实现利税3000多万元。秦池酒在东北、西北和华北地区实施滚动销售，占据了半个中国市场。
这以后，秦池人对于广告便格外钟情。秦池人每一次广告之后几乎都产生了巨大的效益，这使得他们有理由将眼光瞄向中央电视台的招标大会，坚信那是他们新的制高点。
1.3有野心的“标王”
企业在迅速发展，但王卓胜的心却远远未能满足。他要跟中国的传统名酒茅台叫板，要把秦池酒做到家喻户晓、老少皆知。前期成功的广告促销和第一届“标王”孔府宴酒的成功经历启发了他。1995年10月8日，中央电视台举行第二届黄金时段广告竞标，当孔府家和孔府宴相继报出6100万元和6300万元时场上爆发出雷鸣般的掌声，以为他们非“标王”和“二标王”莫属。但有一人却对此立刻表现出不屑。有人问他：“你们投了多少?”他伸出手比划了一个“六”的数字，并连续转了四次，然后坚定地说：“我们是‘标王’。”有记者将信将疑，为免于遗漏，赶紧把摄影记者叫过来，告诉他拍这里。后来得知这人是姬长孔的司机。这一年，秦池志在必得，他们投了6666万元。
当记者们蜂拥而至，将姬长孔和王卓胜包围，从未见过这等场面的秦池人一时显得有些不知所措。在场所有的记者几乎都对秦池一无所知，问：“你们的年产值是多少?利税是多少?”姬长孔的回答显然不是准备好了的应题之作：“我们年产值是4亿元，利税是1亿元。”这以后，媒介出来的报道就是：“秦池拿出利税额的近十分之七做广告，他们疯了吗?”忠厚的秦池人后来承认：“当时记者问产值利税的时候，一时不知该怎样回答，于是就说出个4亿元。实际上这是个目标数值，秦池来年如果能达到4亿元的产值，6666万元的广告费就能回来，企业保证不赔不赚；但当时企业的年产值只有3亿元，且刚刚扭亏。”
不管怎样，此时的秦池人一鸣惊人，挥手亮出6666万元中了标。前届标王孔府宴酒的身价只有3079万元，秦池一下子将它翻了一番。凭借中央电视台广告的威力和标王的称号，名不见经传的“秦池”开始从沂蒙山走向全国，取得了超常的市场业绩。1996年，秦池酒厂实现销售收入9.5亿元，利税2.2亿元，分别比上年增长了7.7亿元和1.8亿多元，用他们自己的话来说是“一年走过了十年”的路，秦池人创造了一个企业神话。1996年底，秦池的罐装生产线从两年前的5条增加到47条。1997年1月，秦池被评为“中国企业形象最佳单位”。但过度的造名也为今后的秦池迅速走向衰败埋下了伏笔。
成功来得太容易了，甚至有点超乎王卓胜的意料。王卓胜原以为只是花钱赚个吆喝，没想到在支付广告费用后还有不小的赚头。出名又能赚到钱，自然少不了有人“抬轿”。于是，王卓胜头脑发热起来，过多的赞誉使他看不到市场发生的变化，看不到广告的局限，正是在自我感觉良好和急功近利的思想指引下，1996年11月8日，在中央电视台1997年度广告招标中，秦池喊出3.2亿元的天价，蝉联了标王，令人目瞪口呆，一时间，“秦池现象”引起新闻媒体和社会舆论的广泛争论。
1.4一夜之间倒坍的“标王”
就在秦池标王声名大振的时候，谁也没有想到这个迅速崛起的企业明星已经迈入万劫不复的地雷区。再次夺标给秦池酒带来的并不是滚滚财源，而是难以下咽的苦酒。时隔不到几个月，秦池再次成为新闻界追踪的焦点。大家争相报道的不是它挥金如土的气魄，而是捉襟见肘、危机四伏的经营困境。
1997年1月，北京《经济参考报》的一则关于“秦池酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道在国内被无数家报纸杂志转载后，把秦池引入了“颇为突然的无法控制的衰退与下降”之中。四川人更以此做文章，他们组织文章广泛讨论：“鲁酒是拿我们川酒勾兑的，我们川酒既然质量高，但我们的品牌意识在哪里?”各地的转载、讨论对于秦池来说犹如雪上加霜，秦池第一次陷入巨大的媒体危机之中。这种媒体的影响是深远的，1997年3月，前来北京参加“两会”的山东兰陵喜临门酒的董事长崔学文很不高兴地说：“秦池把我们整个山东酒的印象都破坏了，外人以为我们山东酒都是勾兑的。”后来，“两孔”也在不同的时间和场合对秦池表示不满，认为鲁酒下滑祸起秦池。
当年，秦池的销售收入比上年减少3亿元，利税下降6000万元。1998年，企业出现经营亏损，姬长孔黯然离开秦池。姬长孔3月宣布离开秦池时，厂内厂外的许多人对此都感到很突然。姬长孔性格刚毅，意志坚强，在秦池有“精神领袖”之称。秦池陷入困境，姬长孔几乎从未透露过他要走的念头。姬长孔说：“现在厂里这么困难，就算了吧。”但是，临行前，姬长孔又心情复杂地丢下一句话：“秦池是一个瘸子。”姬长孔对此的解释是：“秦池一直是在用单腿走路，完全依靠广告拉动，但从未真正地重视品牌的美誉度，维护品牌美誉度的管理工作也一直没有跟上，以致各种管理漏洞如同管涌，千里大堤一夜崩溃。”
1.5“瓶盖危机”，让秦池彻底走下神坛
1997年3月，成都春季糖酒交易会期间，尽管秦池受媒体不利报道影响，但此前的销售情况还是一片看好。本次交易会，秦池光是数天之内在成都的广告投入就为600万元，大街小巷，天上地上，秦池的广告无处不在。17日晚，秦池耗资80万元在成都摆下“豪门宴”，宴请全国各地的经销商。此情此景，每一个与秦池接触的人看到后无不感到热血沸腾。但此时此刻，谁也没有想到，一个巨大无比的危机正向秦池袭来。3月末，有地方上的经销商反映：秦池酒瓶盖出现发黄生锈，并且发臭，刺鼻恶心，很多消费者要求退货。但这种现象开始并未引起管理者的高度重视。后来，“瓶盖危机”全面告急，全国各个省市的经销商都急急忙忙地通知厂家，赶紧采取措施，否则后果难以设想。
此时，摆在秦池人面前的有两条路，要么听之任之，要么按国际通行的做法全部收回残次产品。然而，收回残次产品意味着仅此一项就将损失数千万元。但是，秦池后来采取了前种做法。3月以后，秦池的销售收入一落千丈。是年，其4月的销售收入为惯性销售1个亿，5～12月的销售收入则几乎为零。
2000年8月，据《齐鲁晚报》报道，该厂如今有可能保不住自己的“秦池”注册商标。直到山东省临沂市中级人民法院正式下达民事裁定，对未履行还款义务的该厂所拥有的“秦池”商标予以拍卖，短短的六年，秦池就走过了由兴盛到衰败的道路，从“标王”的神坛上走了下来。
2. 秦池的崛起——偶然的标王，必然的成功
在人们的印象中，“秦池”早已是个“过去时”的概念，虽然当初它曾经勇敢而辉煌的当上了“标王”，虽然它曾经在中国家喻户晓。秦池最终的落马，在广告优美的旋律与一片绮丽的光影中缓缓的拉下了帷幕，成为中国商场上一段短暂而又华丽的乐章，可是它留给我们的思索却是很多的。今天再提起秦池，我们不仅仅要看到它退出了市场的舞台，更应该找找它给我们留下了什么。
“秦池靠标王崛起，没有标王，秦池永无出头之日。”持这一观点的人不在少数。其实，标王是偶然，崛起是必然。秦池的崛起源于广告夺标，这有一定的偶然性；但有一点必须肯定，即便是不当上标王，它终究也还是会崛起的。
2.1政府的支持和领导者的素质。
1992年底，王卓胜任厂长以后，地方党委、政府在全县挑选干部，组建厂级领导班子。秦池的成功不能不说源于姬长孔等人的智慧，他在沈阳的依靠政府和地方媒体的策略，就让秦池向成功了关键的一步。秦池领导班子是一个成熟、团结的，既富远见卓识又有拼搏精神的领导班子。
2.2正确合理的企业愿景。
企业领导早在夺标之前几年就制订了“一年扭亏，两年翻番，三年大发展”的宏伟目标；并公开承诺：“实现不了，就地辞职当工人。”要求全厂干部“团结一致，共渡难关，工作不得力者，就地免职，不准外调”。这才取得了沈阳市场的旗开得胜、首战告捷，以及全国大市场的建立等系列辉煌成果。
2.3强烈的忧患意识和顽强的拼搏精神、创业斗志。
秦池赢在意识，赢在斗志，赢在市场。经营厂长姬长孔和业务员孙光洪、窦学福，个人借钱自备差旅费北上沈阳开拓市场，每天只吃白菜和面条，却不曾用那50万元改善过一次伙食。“风萧萧兮易水寒，壮士不成功不复还！”此言此行，悲壮豪迈；经过艰苦顽强的工作，仅19天就打开了沈阳市场的大门，迎来了秦池第一缕曙光。正是这种置之死地而后生、背水一战的决心，使秦池人在商海大潮中奋不顾身。
2.4极具威力的市场营销。
市场营销是企业全部活动的核心和龙头。秦池制订了正确的市场战略。即：跳出本省市场的这个竞争误区，面向全国另觅市场。一是注重市场拓展潜力。在市场选择上，专门选择周边城市和地区拓展潜力较大的省会城市和中心城市强力攻打，拿下中心城市后，再居高临下各个击破，“蚕食”周边地区，开发一片，巩固一片，形成小片连大片的市场网状格局。因为中心城市的带动，不仅会减少投入，而且会缩短时间，提高市场占有率。二是瞄准时机，采取高投入、大动作的“闪电式”的战术攻打市场。在攻打几个较大的市场时，都是选择在中秋节、春节前后或某项重大会议、活动中进行的。这种做法虽然看上去投入很多，但由于影响面大，成功率高，实际上是减少了投入。三是积极参与社会公益事业活动，先后向希望工程、残疾人联合会等组织捐献数百万元；捐资兴建“秦池希望小学”；投资100多万元，与女子举重世界冠军队——辽宁队联办“秦池女子举重队”；赞助中意国际足球对抗赛，聘请省吕剧院编演了大型古装吕剧《秦池情》，并录制成电视艺术片在中央电视台播出；组建“秦池大学生环保宣传队”，巡回宣传环境保护；出资300万元支援地方市政建设，修建了秦池路；推出了以“香港回归”为主题的大型公关宣传活动。投资上千万元，独家买断了在东南亚和世界各地都很有影响的香港亚洲电视台“香港回归祖国倒数日”栏目，从1996年5月1日起一直到1997年7月1日香港回归日，每天4次在黄金时间向海内外数以亿计的观众宣传香港回归的信息和秦池形象；组团前往香港，邀请我国政府驻港官员及香港社会各界名流、国内外新闻媒介，举行盛大新闻发布会和招待会。并通过新华社香港分社、港澳办公室，在国内第一家向香港慈善基金会捐款50万元港币以支持香港回归，同时宣布将在1997年7月1日，向香港同胞和内地的十家城市消费者赠送价值1200万元的特制“庆回归”秦池酒，向国内外展示了“秦池”关注民族大义，致力发展民族经济，“让世界了解秦池，让秦池走向世界”的气魄和雄心，提升了“秦池”的企业文化形象。
这一切的一切都是秦池成功的必然条件。而“标王”是在前面的一切努力的基础上，使得秦池一举成功，名震全国。然而，“标王”这一催化剂，不仅将秦池的成功因素进行了催化，也催化了秦池自身暗藏的一些危机，导致最终失败。
3.秦池的失败——“标王”的催化
3.1秦池模式分析
简单地说，秦池模式是一种以市场为职能，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。秦池模式成败的关键在于广告的效果。它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。广告的投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费就越少。秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场质上是一种冒险的经营方式，但这种冒险必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。名牌不能单纯靠广告来创造，虽然名牌也需要广告。但标王只是一种广告现象，标王不是酒王。任何一个企业不管通过什么样的经营模式发展壮大，最终还是要靠提高科技水平与管理水平才能在激烈的竞争中生存下去。
1996年，秦池赢了，赢得很体面；1997年，秦池输了，输得很惨烈。
3.2催命的“标王”
作为临朐县的一个小酒厂能发展成为全国知名的大型企业，并且在中央电视台的广告黄金时段成为标王，这也证明秦池的领导人有着独特的管理和经营理念，以及可贵的挑战精神，这才能将一个原本亏损的小酒厂一年扭亏，两年翻番，三年便开始大展拳脚的发展，第四年已经为国家创造了过亿元的税收，在这一点上，秦池所创造的辉煌可以说是有目共睹的。
应该说，首次夺标，秦池打出了全国性的知名度。秦池在1996年度广告投入巨大，经营上的业绩充分体现了标王的巨大宣传作用，这一年秦池销售额比1995年增长500%以上，利税增长600%。秦池经营模式能形成良性循环的关键环节是投入的大量广告、宣传能否转变为现实的巨大市场需求，这是降低单位产品广告成本、赢得利润的关键。1996年预期销量并没有超过酒厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序、工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的，酒的质量公众是感到比较放心的。另一方面，秦池虽然在广告上的绝对投入要大一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用，产品成本不升反降，再加上品牌效应对价格的影响，利润率自然提高了。由以上分析，1996年标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取，而是别人找上门来，秦池没有什么理由不走向成功。秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。
秦池虽然在1996年广告铺天盖地，品牌知名度直线上蹿，但与其他名酒大厂相比秦池酒缺少稳固的市场美誉度。也就是说：一旦秦池不做广告，可以肯定的是销售业绩会直线下跌，而不会像茅台等历史名酒那样虽长期不做广告但市场依然稳定。所以，按照规律，接下来的工作应是研究如何把“知名度”转化为“美誉度”，运用现代公关艺术，把人们心目中“一夜暴富”的形象转变定格为实力雄厚、艰苦创业、技术领先、关注民生、振兴国企的绿色“恒星”品牌形象。在产业经营方面，应在适应销售形势扩大产量的同时加紧产品结构调整，寻找除白酒外的新的战略支撑点，把现实的优势转化为长远的胜势。
但是，秦池的领导者并没有意识到秦池的市场业绩是广告炒作出来的，不具备长期的市场导向功能，没有认识到秦池的繁荣只是泡沫繁荣。1996年底，秦池最突出的矛盾已不是市场开发能力的不足，而是秦池酒的生产能力的不足，即面临着改进生产工艺、扩大生产规模、提高秦池酒内在质量的迫切问题，这时的秦池集团，本应在1997年标王争夺中激流勇退，将经营管理的重点回转，利用1996年的资金积累，真正在提高秦池酒的竞争力方面下工夫，改进生产工艺，扩大或增加生产线，培训熟练技术工人等，同时在中央电视台保持适度广告以维持市场。但是首夺标王带来的巨大品牌效应与经济效益使秦池人放松了对经营风险的防范，出于短期的经济利润思维，出于维持秦池酒虚幻地位的虚荣心理，出于对市场形势过于乐观的估计以及对不夺标王，市场会萎缩的担心，秦池进行了争夺1997年CCTV标王的豪赌，其结果必然是自掘坟墓，自己把自己送上灭亡的道路。如果当时秦池的决策层和主管领导有更敏锐的经济头脑，真正为秦池的长远发展深思熟虑，今日中国的白酒业将多一个响亮的名牌。然而，秦池酒厂过分依赖广告效应，看不到其他营销手段的作用，使得“标王”成了秦池的“催命无常”。
广告是诸多营销手段中的一种，没有其他手段的协同配合，广告只能建立知名度，不能产生良好的品牌效应，不能建立美誉度。过度的广告宣传会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。
秦池在其辉煌的发展过程中忽略了一点：企业可以通过广告创造一定的效益，但广告却不可能成为企业的竞争力，企业可以通过广告达到宣传的目的，却不能倚靠广告生存。过分地炒作，使秦池陷入绝境，高额的广告费根本无法支付，秦池在以“单一炒作”为赢利模式的状况下将自己引入陷阱。造势是媒体的惯例，因为媒体天生就具备这样的条件。然而正是这样的条件，造就了秦池的死亡悲剧。
中国许多中小企业本末倒置，单纯依赖市场炒作来增加自身成功的砝码。秦池在中央电视台标板广告投标上所创造的辉煌，可以吸引大批的消费者，但这些消费者只是冲动型的消费者，并没有建立起忠诚度，一旦兴趣发生改变，或者一旦有其他的厂商模仿，甚至将秦池从标王的位置上赶下去，这些消费者只会立刻掉头选择其他。
因此，不要单纯依靠广告的炒作，广告只是宣传产品的手段，炒作也仅仅是中国民营企业增加知名度的一个重要手段，不能是最终的目的。企业要坚决避免掉入造名陷阱，但也绝不是完全不要造名。在造名与造实的关系上，应切实把握以下准则：其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造名不能急于求成。从全球范围来看，世界知名品牌都不是在一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进与质量的不断提高，经过一个漫长的过程而逐步形成的。据调查，在100家世界级名牌企业中，36%的企业历史在100年以上，28%的企业历史在80～100年之间，25%的企业历史在50～80年之间，历史在50年以下的只占16%。从这些数字上，我们是不是可以得到一些启示呢？广告再好，却不能带来销售额，广告宣传得再辉煌，也不可能转化为竞争力，企业要发展，媒体宣传固然重要，但更重要的是注重提高核心竞争力，这样才不至于使企业毁于辉煌中。
3.3快速成功的陷阱
有位哲人曾经说过：人生最大的痛苦有二：一是实现不了理想的痛苦；二是实现了理想之后的痛苦。对于企业来说，失败固不足取，但过于迅速的成功也往往使企业失去市场的主动权，或者被市场的表象所左右。对于一个年轻的企业来说，快速地成功或过于容易地成功不仅不是好事，而且很可能是一场灾难。成功容易引发盲目的自信，从而使企业缺乏在艰苦的环境中才能逐步形成的信念基础。过早成功之后，企业家往往缺少应付复杂环境的必要锤炼，企业内部管理也往往趋于松懈。于是，企业不再拥有完善的动力机制，并挤进过多的滥竽充数之辈。过快的成功也容易掩盖企业本身可能存在的各种问题，使这些问题得不到应有的重视与改进。企业的领导人也不会过问一些深层次的问题，而往往被日常事务与各种应酬所束缚。秦池在最初的创业过程中，的确经历了艰难的历程和痛苦的选择。王卓胜1993年刚刚上台时曾经立下誓言，一年扭亏、两年翻番、三年大发展、四年利税过亿，达不到目标就辞职当工人。这些话的确充满豪气，他也将之付诸了实践。但在实现目标之后如何？他当时并没有深入地思考。一个企业要长期发展，仅仅停留在数量指标上，不深入思考企业的信念、长期生存和发展的基础以及自己的核心能力和竞争优势是难以持久的。对于企业来说，失败固然不幸，但过于迅速的成功，往往使企业失去市场的主动权，变得盲目、失去方向，或者被市场的表象所左右。因为成功容易产生盲目的自信，缺乏逐步自我完善的动力和压力。中国有太多的企业被快速成功所毁灭，也有太多的企业家因为迅速成功而折腰，今天的企业家应该因为这些教训而变得更趋成熟。
案例使用说明
快消品市场广告不是万能的
-秦池成败启示录
一、教学目的与用途
1．本案例属于描述型的综合性案例，主要适用于食品工程专业硕士研究生的案例教学。
2．本案例描述了秦池集团的成败之路，分析秦池集团崛起与失败的得与失。通过案例教学，为相似的集团提供可以借鉴的思路。
二、案例思考题
1.结合蒙牛“神州飞天”的广告效应，分析一下广告对企业带来的正面影响。
2.谈谈你对这句话的理解：“其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造名不能急于求成”。
3.你认为秦池集团在提高自己的知名度后改怎样建立自己的品牌效应与提高自己的美誉度？请给出你的措施。
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标目的来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1．从....管理的角度思考.......
2．寻找内在的原因......
3．从....角度解读......
4．....也是....原因。
5．解决......问题的思路在于......
四、理论依据及分析
1．*****。
2．*****。
3．**理论
4．***管理
五、关键要点
1．……才是解决问题的根本。在案例分析中，这是一个......
六、建议课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟。
课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。
课中计划：简要的课堂前言，明确主题 （2-5分钟）
分组讨论 （30分钟），告知发言要求
小组发言 （每组5分钟，控制在30分钟）
引导全班进一步讨论，并进行归纳总结 （15-20分钟）
课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
七、相关附件
无
八、其他教学支持
2007版PPT演示文档