案例1
—中国快消品盛筵下一场民企与外企联姻的破灭
1.本案例由西北农林科技大学食品学院的葛武鹏副教授撰写，版权归西北农林科技大学食品学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
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3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
摘 要：达娃之争被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，诉讼道路长达三年之久、加之中法两国领导人的介入战场遍及世界各地，轰轰烈烈的开始却以平静地和解收场。这场中国最生动的商业案例无疑在公司治理、公司危机策略、公司纠纷解决等各个方面都引发了人们的思考。本案例将通过对这场中外商务冲突过程的梳理以深入了解在全球化的环境有效的沟通以及法律知识的运用对企业的意义。
关键词：商战；同业竞争；品牌保护
Abstract: The dispute between Wahaha and Daneng Group has been the biggest international commercial war in 30 years from Chinese economic reform, after three years of litigation and the involvement of the leaders of China and France, the fighting began peacefully to compromise. This is China's most vivid business case which is undoubtedly in corporate governance, corporate crisis strategy, corporate dispute resolution and other aspects have led to people's thinking. This case will be through the Chinese and foreign business conflict process to sort out in-depth understanding of the global environment in the effective communication and the use of legal knowledge on the meaning of the enterprise.
Keywords: commercial war，industry competition，brand protection
0.引言
达娃之争被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，诉讼道路长达三年之久、战场遍及世界各地加之中法两国领导人的介入，轰轰烈烈的开始却以平静地和解收场。这场中国最生动的商业案例无疑在公司治理、公司危机策略、公司纠纷解决等各个方面都引发了人们的思考。
1.公司背景
1.1娃哈哈
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。在销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。
娃哈哈独特的发展道路为其开拓了辽阔的疆场：
1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大，相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈”也来到儿童手中。精美而科学的包装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。
2、“小鱼吃大鱼”，企业步入规模化经营
娃哈哈儿童营养液问世仅三年，销量飞涨，市场上产品的供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求，传统的发展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时机。于是，娃哈哈厂变直线型发展为横向型扩张，选择了充满风险与机遇的兼并劣势企业之路——兼并了有2200名职工，亏损积压达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。兼并后，干部不增，工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1=3的效果。这一基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了改革的甜头，看到了市场蕴含的巨大能量。兼并百日，杭罐厂扭亏为盈，首次盈利32.33万元，而兼并后新组建的娃哈哈集团年实现销售收入2.16亿元，比1990年的9700万元，翻了一番还多。
3、不断推陈出新，占据更大市场
市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同时出现并争夺营养液市场的就是广东的太阳神口服液。娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料这一市场。于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养饮品——娃哈哈果奶，由于其品牌效应，果奶立即给消费者以好味加营养的印象，不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、有营养、味道好的果奶。
娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，但乐百氏实力也很强，并与娃哈哈平分秋色。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、第三四代果奶、AD 钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。
4、抓住机遇、不断扩张
1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，在涪陵市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并当地的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。从1995年产值5678万元，利税4264万元，涪陵公司安置了1000余名移民的就业，跻身当地工业企业“利税三强”，国家领导人给予了较高的评价。
1997年下半年，娃哈哈又继续在湖北宜昌、红安，贫困地区四川广元及产品的主销地辽宁、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生产娃哈哈纯净水、钙奶等产品，均采用生产管理、质量监控、产品销售由娃哈哈统一负责的方式运营。这一举动使娃哈哈1998年销售收入达到40亿元的目标有了可操作性和现实意义。
5、积极引进外资，注入新鲜血液
1996年3月，娃哈哈集团公司与排名世界第六、欧洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签定了合资协议，娃哈哈以一部分原有资产为股本，外方以4500万美元现汇作股本。利用这笔外资，娃哈哈进行了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万平方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、加拿大等国引进了九十年代国际领先水平的电脑控制全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水，娃哈哈AD钙奶等产品。
1.2达能
法国达能（Groupe Danone）集团是大型跨国食品公司，在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行销100多个国家。达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。
达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用兼并的方式，实现其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行整合和价值提升，形成强大的核心竞争力。其在中国市场的扩张同样极具达能特色。
1、瞄准业内“领头羊”
与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎己成了一种规律。
杭州的娃哈哈和广东的乐百氏，这两家企业在国内的饮料行业有着举足轻重的地位。娃哈哈和乐百氏这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中国的碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“领头羊”。达能集团早就盯上了这两家龙头企业和他们的知名品牌。
2、快速推进合资合作
1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。
3、逐步控股，直到完全吞并
兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。
达能集团有选择地确定兼并对象的做法，是其成功的要害之所在。达能集团扩展的思路是清晰的。从地域上说，先从临近的西欧开始，然后是东欧；在欧洲站住脚后再向亚洲、南美和南非积极拓展；最后是美国市场。从各国的企业来说，达能集团瞄准的是行业的“领头羊”。达能集团的中国谋略是颇具特色的。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。达能集团仅用了不到10年的时间，就在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超越群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。
2.风雨联姻路
90年代中期，正值中国实施招商引资政策的初期，各地政府甚至不惜赠送土地、减免税收来吸引外资资金和技术。由于刚刚崭露头角的娃哈哈资金的缺乏，处于技术与资金的考虑，娃哈哈接过了达能伸来的橄榄枝。1996年，金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东)与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建合资公司。1996年3月28日，达能和娃哈哈正式签订成立饮料公司、百立公司、保健公司、速冻公司和食品公司共5家合资公司。娃哈哈集团占合资公司的49%，达能集团与百富勤公司分别占49%、2%的股权。
合资公司成立后，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司，娃哈哈与达能签署《商标转让协议》，欲将“娃哈哈”商标转让给合资公司，出于对民族企业品牌的保护，国家商标局对此未予核准；因国家商标局不批准未果，双方于1999年再次签订《商标使用许可合同》。合同其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。也正是这一条款，引发了达能的强行收购风波。
娃哈哈走上了飞速发展的道路，规模不断扩大。1998年，娃哈哈推出“非常可乐”，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了可口可乐不可战胜的神话。随后，娃哈哈击败对手乐百氏，成为中国的“水王”。随之，娃哈哈开始引领中国乳饮料市场，营养快线、思慕C的推出，将公司的利润推上了一个新的高点。合资公司也从最初的5家扩张到39家。
与此同时，合资公司的控股权发生了改变。1998年，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位。
似乎一切都一帆风顺，然而双方的合作并不愉快。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。
伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。因为是合资方，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。双方发生了尖锐的矛盾。
在并购风波爆发后，娃哈哈集团发的《娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相》一文中，娃哈哈集团指责与达能的合作是“毫无效果的合作” “能合作到今天纯粹是一个“情与理”、“名声与信誉”所支撑的一个合作，实际上采取的是‘达能你靠边站着吧，亦不要说三道四，我们去赚钱，你就等着分钱吧，而且不会少你一分钱 ’的方法所维持的。”
宗庆后随的辞职信中，更是列举了达能集团的“十大罪状”，其中前四条“限制娃哈哈的发展”，“不懂中国市场”，“不承担投资风险”，“收取8000多万技术费却未提供过技术服务”都直指达能在11年的合作中并未履行自己应当的责任。
除此之外，达能还收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏，这让宗庆后隐隐约约感觉到了不安。在意识到与达能的合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。而这批非合资公司则成了达娃矛盾全面爆发的导火线，引发了一连串的冲突。
3.离婚诉讼
3.1 诉讼历程
第一阶段：达能主动出击，娃哈哈被动反击
2005年，范易谋作为新任达能亚太区总裁上台，范易谋上任后极力改变达能只是大股东却没有实权的形势。在了解公司财务状况后，他发现2006年合资公司利润10.9亿元，而69家非合资公司却是10.4亿。范易谋认为，产生这种结果的原因是非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润。他希望能够收购娃哈哈以改观业绩。他迫使宗庆后于2006年年底草签协议，要求以40亿元收购其51%的股权。但是，宗庆后却拒绝并购要求。范易某对此不断地对其施加压力。
达能集团的步步紧逼使得宗庆后不得不反击。2007年4月，宗庆后决定将两者之间的纠纷公布于众。4月8日，宗庆后做客新浪，指责法国达能公司提出以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团有限公司（总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司）51%的股权是恶意强行并购，达能刻意设下合资陷阱。宗庆后称，达能为实现这一并购，以娃哈哈经营存在同业竞争问题、没有履行商标转让协议和非合资公司滥用商标这三个理由，对娃哈哈和宗庆后不断施压。
2007年4月9日，达能集团随即致信新浪财经，指责宗庆后组建非合资企业，未经授权使用合资企业拥有的娃哈哈品牌以及原产品配方，进行大量的生产销售活动，公然违背双方合作协议，违背《公司法》。达能认为这些行为不仅损害了达能集团作为大股东的利益，同时也损害了杭州上城区政府以及娃哈哈企业员工作为股东的利益。达能“已经做好了启动全面法律行动的准备，以维护娃哈哈合资企业所有股东及员工的合法权益。”随后，达能集团召开了大规模的新闻发布会，指责宗庆后滥用职权、私设非合资公司的行为既违约又违法。双方给出的信息顿时使舆论一片杂糅混沌，媒体、经济学者和法律专家纷纷加入争论中。
紧接着，双方的战场扩大到了世界范围。
2007年5月9日，达能向斯德哥尔摩商会仲裁院提出多项仲裁申请，这标志着达娃之争开辟了国际新战场。随后，达能又对娃哈哈进行了29场诉讼。诉讼的范围几乎遍布整个世界。与中国的其他企业一样，娃哈哈集团并不深谙国际诉讼之道，这使得娃哈哈又一次处于不利地位。
在国内，达能又对宗庆后本人提起了诉讼，这使得宗庆后一度陷入舆论的质疑、道德的指责和诉讼案的包围中，对他来说，只要诉讼失败，必定面临牢狱之灾，甚至连累家人，宗庆后决定开始反击。当初，达能起诉宗庆后是以违反“竞业禁止”为由。但达能中国总裁秦鹏身兼娃哈哈合资公司董事长和乐百氏董事长，而娃哈哈与乐百氏是直接的竞争对手。2007年7月，娃哈哈以此为由反诉达能违反“竞业禁止”。娃哈哈在山东潍坊以合资公司工会的名义，绕过了合资协议中关于仲裁条款的做法，以“达能董事违反竞业禁止损害合资公司的利益”为由提起诉讼，案件很快立案，并查封了达能这两家公司的股份。这是一个杀手锏。只需提交一个审理报告，达能在39家合资公司的外方股份随时会被查封。
在这一阶段，达能一方是非常主动且态度强硬的，娃哈哈只是被动反击。在达能两次主动出击中，娃哈哈处于被动地位。娃哈哈在国际诉讼上吃了大亏，但在国内司法程序上占了上风。
第二阶段：达能态度软化，要求和谈
娃哈哈在国内起诉后，达能在国外上市公司的股票应声落地，达能转而要求和谈。此时，政府高层开始参与斡旋 “达娃之争”，达能表态希望和谈，但实际上，双方都还是僵持不下，并没有真正表现出和解态度。达能也意识到，中国消费市场被世界普遍看好，很多食品业都在向中国市场进攻。在这一背景下，达能遭遇娃哈哈“泥潭”，资本市场肯定会受到拖累。所以在2007年4月初，达能在巴黎召开股东大会，董事长兼CEO里布便急于向股东表态，为了稳定投资者，里布表示希望在一个季度内协商解决娃哈哈争端。但是强调“这并不意味着会向中国妥协”。
2007年11月26日，法国总统萨科齐访中国，在主要议程中，明确包含了调解对达娃之争的正式议题。而出于达能集团在法国经济战略的重要地位，法国政府对达娃之争的关注度似乎高于中国政府的反应。萨科齐对于中国政府高层主动提出，达能停止诉讼、双方和解，中国商务部开始居中调节。2007年12月开始，双方进行了长达四个半月的和谈。
但是，在谈判桌上，达能仍坚持不肯停止诉讼;娃哈哈也拒绝和谈。双方和谈不成功。但从中可以看出。达能开始从主动变得被动，而娃哈哈逐渐在谈判中占上风。
第三阶段：谈判不成，双方再回战场
谈判失败，双方随即又回到了战场，双方都更加激动。达能又以宗庆后偷税为由提起诉讼，新一轮大战开始了。
在此轮大战中，宗庆后发动攻势，娃哈哈掀起了一场全国税务爱好者的活动，焦点对准达能的高管。
随事态演变，娃哈哈逐渐表现出优势，而达能很被动。随着达能对娃哈哈29宗诉讼大案失败，此时达能已是元气大伤，加上公司总部主和派占上风，达能没有资本在斗下去了，达能态度360大转变，要求和解。达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
3.2经典案例
3.2.1 BVI案
2007年11月，达能在英属维尔京群岛（BVI）和萨摩亚起诉娃哈哈非合资公司的外方股东。两地法院在被告不在场、未作抗辩的情况下签发了临时冻结和接管令，裁定由达能指定的毕马威为被告资产的接管人。此后，毕马威未经中国法院许可，就超越其接管权限在中国境内从事接管活动，向全国多家娃哈哈非合资公司及其审计机构、工商行政管理局、银行发送接管人函件，被宿迁娃哈哈饮料有限公司等3家企业告上了法庭。2008年11月，江苏宿迁中院判决达能指定的毕马威在中国境内发送接管性质的信函违法，对娃哈哈公司构成侵权。，应立即停止该侵权行为，赔礼道歉，各赔偿损失人民币30万元。但毕马威并不服从上述判决，向江苏省高级人民法院提起了上诉。其称“境外法院最终任命黄珍妮个人为接管人，并非任命上诉人(毕马威)为接管人”，其不应该作为本案被告。2008年12月，BVI法官识破达能的误导和隐瞒行为，撤销了冻结令和接管令。法官认定达能提起的诉讼不具有可诉性，严厉指责了达能在众多问题上对法庭进行了误导和隐瞒，从而导致法庭此前作出了错误的裁定。法官还认为被告有关接管令可能被原告滥用的担心不无道理。2009年4月28日，江苏高院做出终审判决，认定案件的行为主体就是毕马威及其广州分所，主观上具有明显故意，违反了国家司法主权管辖原则，对宿迁娃哈哈公司带来的损失显而易见。一审适用法律正确，不存在程序违法问题。因此驳回上诉维持原判。
3.2.2 美国案
2007年，达能于美国时间6月4日，在位于美国洛杉矶的加利福尼亚州最高法院对Ever Maple Trading Ltd（恒枫贸易有限公司）和杭州宏胜饮料有限公司提起诉讼。被起诉两家公司的法定代表人为宗庆后之女宗馥莉。
达能认为，娃哈哈品牌属于达能与娃哈哈的合资公司，而合资公司董事长宗庆后及其妻女设立的非合资企业并不具备使用娃哈哈品牌的权利。
加州法院以不方便审理原则驳回了达能的诉讼，要求其向中国法院提起诉讼。
达能集团声明全文如下：
达能集团对非法竞争者提起诉讼
2007年6月4日，达能集团在位于美国洛杉矶的加利福尼亚州最高法院对Ever Maple Trading Ltd 和杭州宏胜饮料有限公司，以及与上述公司有关联的两名人员(美国公民或美国永久居民)提起诉讼。Ever Maple Trading Ltd 是在英属维尔京群岛注册的公司。
根据杭州市工商行政管理局的工商登记资料，杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司是杭州宏胜饮料有限公司的全资子公司。杭州宏胜饮料有限公司由一家名为Ever Maple Trading Ltd的外资公司控股。杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司以非法的手段销售与娃哈哈合资企业相同的产品，并非法利用达能娃哈哈合资企业的经销商和供应商资源开展业务活动。
达能集团提起这项在美国进行的诉讼，目的是为了制止上述被告集体合谋，以不正当的手段干扰达能娃哈哈合资企业的客户关系和商业前景的行为。
4.跨国恋的反思
13年的恩怨让达能与娃哈哈的联姻走到尽头，尽管两人和平分手，娃哈哈看似在法庭上胜得彻底，但最终的结果却是两败俱伤。在世界范围内轰轰烈烈的几十场官司，让两家公司在被公众放大镜的照射下内藏污垢无所遁形。达能不仅承担了高达7.5亿的诉讼费，而且在中国的投资布局一败涂地，达能的强势霸道在中国的前景堪忧，严重打击了达能在中国市场的地位。娃哈哈也因多年的忍气吞声和掣肘内耗严重，让其他跨国公司望而却步。从整个过程来看，达娃之争着眼于三个主要方面：管理经营权、商标归属权以及竞争行业禁止行为。这三个方面的问题也是达娃自联姻以来的主要冲突逐渐埋下的苦果。究其原因，则是跨国公司与民族企业的商务冲突。改革开放三十年来，我国积极吸引外资以发展中国企业，但这些跨国巨头的利益与文化都都存在着着严重的分歧。然而在大多数情况下民族企业都选择忍气吞声，加上国外巨头由于对中国市场缺乏融入与了解，以至于犯下了大大小小的错误。
4.1娃哈哈方面
4.1.1缺乏风险意识
首先，娃哈哈是中国企业，达能是法国企业，双方合资势必涉及到中西方文化及企业文化的差异问题。因此，在合资前， 双方应对此有充分的估计，包括合资前对合作对象所在国的政治、经济、文化的调查与把握，合同制定时考虑双方对合同条款的不同理解以及对双方文化整合过程中可能出现的问题的预测等等。可见达娃双方后来的纷争， 重要的一个原因就是对文化差异问题考虑不充分。
其次，在合资时，中国企业往往是“重管理、轻治理”，强调公司的经营控制权，而对股权结构和董事会等安排重视不足，娃哈哈也犯了这一错误。 娃哈哈最初是与百富勤、达能两家公司合资的，在股权分配上，娃哈哈拥有相对控股权( 49%股份) 。然而，在合作之初，百富勤公司与达能公司就是联系很紧密的合作伙伴，若两家股权合并，娃哈哈的控股地位就不保，显然，合资前娃哈哈忽视了这一点。在 1998 年亚洲金融危机中，百富勤将股份转让给了达能，使达能掌握了合资公司的控股权。暂且不说这是不是一个“陷阱”，但从这一点可以看出，娃哈哈在股权结构、公司治理等方面意识薄弱，对合资潜在风险估计不足。
4.1.2 缺乏法律意识
市场经济是多种因素在其中进行交易的过程， 这个过程如果需要计算、判断和衡量， 就需要一种最基本的约定， 此约定就是契约，也是我们经常说的合同。契约精神就是说话算数，一旦作出承诺必须执行，而且是不打折扣的执行。由于我国的市场经济体制建立的较晚， 一些企业仍然缺乏这种契约精神， 在与外方合资时，自然也不重视合资合同。娃哈哈与达能之争就是源于娃哈哈的合资合同的违约行为，而娃哈哈始终认为合资合同违约行为不会引起大麻烦，认为达能在合资合同谈判过程中设置了圈套。实际上，娃哈哈确实低估了合资合同的严肃性。双方在竞业禁止的案件中，达能收购了乐百氏光明等企业，并多年来在多家无竞争企业中做董事。这种兼任行为损害了娃哈哈公司的利益，但宗庆后只选择了忍气吞声，在提议整合乐百氏未果后，利用非合资企业来辅助合资公司在产能资金方面的不足，虽然凭借着有漏洞的代加工协议将关联交易合理化，但这种相互背叛，各怀鬼胎的行为注定达娃有此一战。在达能一开始违背竞业禁止时，娃哈哈并没有寻求法律途径保护自己，不仅吞下苦果地承担损失，最终也落下了把柄。达能知道娃哈哈合资后的违约行为，未经合资公司批准使用娃哈哈品牌，但一直保持沉默，主要原因有二：一是碍于合资公司业绩的优异以及宗庆后的强势，二是将此把柄留到时机合适之时再用。在双方发生争议后，达能一直在申明，他们是一家专业的公司，一直尊重合同，尊重合作关系。显而易见，如果真正从法律的角度出发，娃哈哈存在着较大的法律风险。虽然娃哈哈最终以“不平等条约”为依据在仲裁中获得了胜诉。但这个胜诉的背后教训是深刻的，代价也是很大的。
4.1.3 缺乏品牌意识
近几年，我国企业与外商合资，原本是想利用外商在技术、管理等方面的优势，壮大自己。然而实际上，许多外商却利用合资的机会，实现了铲除中方知名商标障碍， 垄断中国市场的目的。 这应该引起企业的高度警惕。宗庆后在1996 年把娃哈哈品牌作价1 个亿，交给合资公司。当时双方签订的商标转让协议递 交国家商标局审核时未被批准，后来双方又签订了商标使用许可合同，这份合同使达能牢牢控制了娃哈哈商标， 从而引发了娃哈哈与达能之争。 宗庆后曾经说:“最坏的打算，我们也可以另打个牌子。”但重树一个品牌，谈何容易。对一个企业来说，最宝贵的资产，不是土地、厂房，也不是机器设备，而是品牌。如果娃哈哈另打牌子，娃哈哈每推出一个新品牌，推广费用将很高，建立一个新品牌把多个子品牌全部囊括起来是不可能的，如果娃哈哈不能用公司的名称，则困难更大，因为推出新的品牌时， 若没有背书品牌支撑，则很难推广，传播成本会 非常高。
4.2 达能方面
达能作为一家全球化公司，在世界各地广泛收购优秀品牌，实行本土化，多品牌战略。仅在中国地区，就分别收购了深圳益力54.2%的股权，乐百氏92%的股权，梅林正广和50%的股权，汇源果汁23.32%的股权；而在2005年，达能已经在光明乳业持有20.01%的股权，2007年10月又将该股权转手，获利匪浅。在中国市场上，达能的资本逐利性表露无遗。达能作为一个外来投资者，没有真正去融入中国企业了解中国市场。宗庆后响应国家号召，提议建厂支援西部开发，达能认为是赔本生意而拒绝。宗庆后看到国内巨大的碳酸饮料市场，达能以不健康饮料有损娃哈哈品牌形象为由又一次否决了宗庆后的提议。达能盲目自大不听取本土企业家的意见，这也为宗庆后发展非合资公司业务埋下了伏笔。纵观达能在中国收购的乐百氏等企业，大部分都在市场竞争中被淘汰，而达能不但不放下身段尊重听取本土企业的意见，反而变本加厉将国际惯例做法照搬到中国企业的经营治理中，这无疑令娃哈哈倍感掣肘，更不提达能压缩对娃哈哈的投资但仍然可以从娃哈哈中抽得一半的利润。
此外，目光短浅的达能还有发言措辞强硬，伤及中华民众民族情感；只顾商业利益，不负社会责任(达能在中国很少有捐款等慈善举措，不支持中国西部开发等)；故意设圈套，不断并购国内优秀企业等错误。
案例使用说明
达能与娃哈哈的股权纷争
—中国快消品盛筵下一场民企与外企联姻的破灭
一、教学目的与用途
1．本案例属于描述型的综合性案例，主要适用于食品工程专业硕士研究生的案例教学。
2．本案例通过对这场中外商务冲突过程的梳理以深入了解在全球化的环境有效的沟通以及法律知识的运用对企业的意义。通过案例教学，为相似的集团提供可以借鉴的思路。
二、案例思考题
1．你如何评价在商标转让过程中娃哈哈与达能签订“阴阳合同”的做法？
2．“不公平的合约就可以撕毁吗？”你如何看待这一问题？
3．在这场并购风波中，宗庆后及娃哈哈的“悲情”公关存在哪些可取之处，又有哪些举动仍值得商榷？（提示，可取：1.把握大势，调动民族情绪。2.团结各利益相关方（包括员工、经销商、政府等）为其证言。过失：1.公关主体之失。2.信息发布渠道之失3.信息本身的问题。）
4．如果你是宗庆后，在以后的企业发展中你将吸取那些经验教训？
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标目的来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1．从....管理的角度思考.......
2．寻找内在的原因......
3．从....角度解读......
4．....也是....原因。
5．解决......问题的思路在于......
四、理论依据及分析
1．商标保护
2．同业竞争
一、同业竞争相关法律法规：
1、《首次公开发行股票并上市管理办法》
第十九条 发行人的业务独立。发行人的业务应当独立于控股股东、实际控制人及其控制的其他企业，与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得有同业竞争或者显失公平的关联交易。
2、《上市公司治理准则》
第二十七条 上市公司业务应完全独立于控股股东。控股股东及其下属的其他单位不应从事与上市公司相同或相近的业务。控股股东应采取有效措施避免同业竞争。
3、《上海证券交易所股票上市规则》
7.2.9 上市公司收购、出售资产的公告应当包括但不限于以下内容：
（十一）如果收购资产后，可能与关联人产生同业竞争的，应披露规避的方法或其他安排（包括有关协议或承诺等）
4、《中华人民共和国公司法》
第六十一条规定：“董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。”
二、 同业竞争的形成
与在通常情况下，同业竞争的形成与未进行“完整性重组”有直接关系，在公司改制时，发起人未能将构成同业竞争关系的相关资产、业务全部投入股份公司，最终导致股份公司现有的经营业务与控股股东形成竞争关系。大型国有企业、跨国集团以及民营企业作为主要发起人的情形下，比较容易出现同业竞争的问题。
三、 同业竞争的判断
同业竞争主体的判断，应从实际控制角度来划分，第一类包括公司的第一大股东、通过协议或公司章程等对企业财务和经营政策有实际控制权力的股东、可以控制公司董事会的股东、与其他股东联合可以共同控制公司的股东；第二类包括上述股东直接或间接控制的公司，也就是拟上市公司的并行子公司。
同业竞争内容的判断，不仅局限于从经营范围上做出判断，而应遵循“实质重于形式”的原则，从业务的性质、业务的客户对象、产品或劳务的可替代性、市场差别等方面进行判断，同时应充分考虑对拟上市企业及其股东的客观影响。例如华润集团下的华润超市和深万科下的万佳百货，一个是立足于生活小区的小型超市，一个是综合性的商场，从市场定位、客户对象等还是有区别的，并且华润集团和深万科一直以来就在各自的商品零售业发展，无论要谁兼并谁都有一定的困难，因此深万科在公告中这样表述：“华润万方和万佳业务虽然同处零售行业，但因双方业态和经营模式及商品种类存在很大差异，并没有构成直接对立的利益冲突。华润将按照有利于万科长远发展和有利于万科中小股东利益的原则避免在零售业务方面与万佳发生冲突,并将就零售业务的发展，与万科探讨多种合作的可行性”。因此不能简单判断同业竞争关系，也不能一味简单的要求避免任何层面上的同业竞争关系。在能够通过解释、说明的方式取得监管机构认可的情况下，可以避免花大量的精力去解决同业竞争的问题。
四、 同业竞争的解决方式
实践表明，解决同业竞争问题的最好方式就是在企业重组过程中，对上市公司的业务进行合理重组并选择合适的控股股东。
1.通过业务重组避免同业竞争
简单地说，同业竞争就是相同业务之间的竞争，只不过是此相同业务必须是特定当事人之间的业务而已，因此，避免同业竞争的目的可以通过调整特定当事人之间的业务达到。具体地说，首先必须确定上市公司的生产经营业务范围，然后将上市公司控股股东本身的和下属的与上市公司生产经营业务性质相同的经营机构的资产全部投入到上市公司中，如果不能全部投入，则由控股股东将该部分与上市公司的业务具有相同性质的资产转让给其他企业（通常是与上市公司没有关联关系的企业），以使控股股东与上市公司之间不再存在任何竞争关系。
2.通过选择合适的控股股东以避免同业竞争
企业在重组过程中对于股权的设定有不同的情况，虽然国有资产在本质上讲所有权属于国家，国有企业改组为股份公司的过程中，控股股东必然是国家，但是国有股的实际持有人从持股单位的性质上可以分为国家股和国有法人股两类。国家股股权的持有单位的级别一般较高，可以是国有资产管理部门，也可以是有权代表国家投资的部门和机构等。法人股的股权则由向上市公司出资的国有企业直接拥有。在这种情况下，由于作为控股股东的国有企业本身规模不大，下属的企业少，控股股东及其所属企业与上市公司之间构成同业竞争的机率也就相对较少，调整起来就比较容易。所以，通过选择不同的企业重组方案，确定不同的持股单位，可以达到避免同业竞争的目的。
3.由控股股东做出避免或尽量避免同业竞争承诺
有些业务之间是否存在同业竞争，其判断标准并不是绝对的，而且即使在业务重组过程中已经采取了尽量避免同业竞争的方案，但随着控股股东今后业务的进一步发展，出现同业竞争的可能性依然很大。甚至在控股股东保留部分业务和资产的情况下，同业竞争的现象仍很难避免。实践中，为了防止这种现象的发生，使上市公司在同业竞争问题上符合有关法律的规定并顺利上市，通常采取由控股股东出具承诺函的方式实现此目的。控股股东的承诺主要包括以下内容：（1）在上市公司成立后，将优先推动该上市公司业务的发展。（2）将其与上市公司存在竞争的业务限制在一定的规模之内。（3）在可能与上市公司存在竞争的业务领域中出现新的发展机会时，给予上市公司优先发展权。
3.阴阳合同
所谓“阴阳合同”，是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外，其中对外的一份并不是双方真实意思表示，而是以逃避国家税收等为目的；对内的一份则是双方真实意思表示，可以是书面或口头。“阴阳合同”是一种违规行为，在给当事人带来“利益”的同时，也预示着风险。
一般因为“阴阳合同”中的“阳合同”因不体现当事人的真实意思而不发生效力，而“阴合同”是当事人的真实意思表示而认定为有效合同，“阴合同”只要内容合法，同样受到法律保护。然而，如果利用“阴阳合同”实施违法行为，或者以合法的形式掩盖违法的目的，则不仅伪装的“阳合同”无效，被伪装的“阴合同”也因内容违法而无效。因此，对"阴阳合同"要慎之又慎。
实践中，鉴于买卖双方签订“阴阳合同”的行为严重违反了中国税收管理规定，有关部门查实后，如果属于一般偷税行为，行政机关有权给予罚款、拘留等行政处罚；如果偷税数额较大、次数较多，则可能构成犯罪。
五、关键要点
1．……才是解决问题的根本。在案例分析中，这是一个......
六、建议课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟。
课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。
课中计划：简要的课堂前言，明确主题 （2-5分钟）
分组讨论 （30分钟），告知发言要求
小组发言 （每组5分钟，控制在30分钟）
引导全班进一步讨论，并进行归纳总结 （15-20分钟）
课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
七、相关附件
1.娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相
2.给法国达能集团董事长里布先生及各位董事的公开信
3.达能集团针对宗庆后公开信的声明
4.达能并购图
八、其他教学支持
2007版PPT演示文档
5.附录
附录1
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相
2007-06-25
自2006年9月达能提出来低价并购娃哈哈与其非合资企业的要求遭到拒绝后，达能通过法国驻华大使馆向有关的政府机构做了一系列工作，妄图通过中国政府对娃哈哈施压，达到其低价并购娃哈哈的目的。2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。
一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作
娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个娃哈哈为了信守合约满足了达能利益回报的要求而勉强能维持的一个合作，亦是一个具有宽容美德的中华民族才能维持十一年之久的一个合作。合资起初的1996年娃哈哈仅有不足2000名员工，年销售规模10亿，年利润2亿，在当时亦算是一个效益比较好的企业，日子亦过得很滋润，但同时亦看到了国家改革开放的政策，吸引了大量的国际巨头进军中国市场，感到不尽快地扩大规模、提高自己的核心竞争力、加快自己的发展速度，亦将有会被市场所淘汰的危险，因此对香港百富勤引荐的世界500强、世界食品饮料业第六位的法国达能前来合作亦很感兴趣，希望能通过与他们的合作获得资金、技术、管理上的帮助，尽快成长起来。由于当时效益不错，因此对这种合作尚未到乞求人家救命的程度，同时亦看到了当时我们的一些企业与外方合资后产生了中方的商标被冷冻、经营权被剥夺、员工被裁员等情况，在谈判中强硬地提出必须打娃哈哈的品牌，经营自主权必须由中方控制，不得裁员，要承担退休工人等条件，当外方答应了这些条件后我们开始了合作，通过这十一年的合作实际上达能并没有提供我们任何技术上、管理上的帮助。我们非但廉价给其打工，为其创造财富，而且还会经常被其说三道四受其气，因此这十一年与其的合作对娃哈哈而言实际上是一个毫无效果的合作。
二、讲情、讲理、讲信誉带来的隐患
我们中华民族是一个讲情与理的民族，是一个讲诚信与信誉的民族，总是把最好的东西给人家，宁可自己吃亏点，让人家满意点，说了就要算数，要兑现自己的承诺，这是我们中国人的美德。娃哈哈亦与所有的中国人一样，承继了这个传统的美德，当达能提出来既然要打娃哈哈的品牌，就应该将品牌转让给合资公司，我们想想应该亦有道理，后来国家商标局未同意转让(这里真要感谢一下我们的国家商标局，他们真有远见，有效保住了娃哈哈这一民族的知名品牌)。达能要求签一个名为许可实为转让的商标许可合同，来保障其利益，娃哈哈想要兑现自己原来的承诺，因此亦就违心地签了。包括合资合同亦一样，达能提出来要我们承诺不从事任何与合资公司产生竞争的生产及经营活动，因为我们是抱着诚意与其长期合作与发展的，因此我们亦签了，而其承诺不损害合资公司的利益，想想达能在中国仅有一家小酸奶厂，没有其他的投资，亦就算了。但没有想到我们与达能讲情理，达能讲的是利益，能满足其利益了不管是否违法、违规，其都会睁一只眼闭一只眼，一旦触犯了或者满足不了其利益，其就会以所谓的“违法”与“违规”来治你。这是一个很深刻的教训。
三、娃哈哈与达能合作的三个阶段
娃哈哈与达能合作基本上可以分为三个阶段，第一阶段是娃哈哈与达能争夺经营权的斗争，一方面达能给娃哈哈制定了责任与义务及很高的营利目标，一方面又给中方套上了苛刻的限制条款，同时亦无视中方的存在，根本没把中方当回事，因此诸如中方提出扩大瓶装水的规模，生产非常可乐及其他一些新产品的开发的建议均被一一否认，使人感到做也不是不做亦不是，后来我们干脆不管它，只要自己认为有把握的就做，结果做成了，有了高额回报了，它亦就认可了。尽管达能认可了娃哈哈的经营，他们收到的回报亦使他们眉开眼笑，但其认为娃哈哈与宗总是其不可控制的，因此2000年收购了我们当时最大的竞争对手乐百氏后开始了第二阶段，企图通过加快、加大其直接控制运营的乐百氏的发展，从而限制娃哈哈的发展，最终将娃哈哈并入乐百氏的平台。因此达能对向娃哈哈追加投资不感兴趣，娃哈哈要发展、要追加投资就像是求达能一样，因此在达能知情与默许的情况下，娃哈哈自2001年开始逐步发展了一批与达能的非合资企业，进入第三阶段，亦就是达能自己直接经营的企业不是太好，特别乐百氏出现亏本后，看看娃哈哈的非合资企业不断的兴旺发达，又开始动脑筋，要低价并购娃哈哈这些企业，遭到拒绝后才引发了这场纠纷。
四、娃哈哈到底有无违法，是否遵守合约
1、有关同业竞争问题
A、达能认为我司同业竞争的问题主要的依据就是我们在合资合同当中承诺的不从事任何与合营公司的业务产生竞争的生产及经营活动。我们签合同承诺这一保证的同时亦是被达能告的是杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业有限公司、广盛投资有限公司、杭州萧山顺发食品包装有限公司等四家公司，实际上都是投资公司，既无生产线亦无经营人员，更没有生产经营活动，因此亦就根本谈不上什么违约不违约、同业竞争不竞争的问题。
B、退一万步来讲，即使上面四家公司的关联公司(可惜达能的律师开始并未考虑到这一问题，未将关联公司列在承诺条款之中)如可追究同业竞争问题，实际上亦不存在同业竞争问题，因为所有非合资公司生产的娃哈哈产品实际上是被与达能合资公司所许可的，因为所有非合资公司的产品在2007年4月份以前全部是通过合资公司销售公司出售的，由达能委托的普华永道会计师事务所每年的审计报告的关联交易中将这些非合资公司的名称、销售的金额清清楚楚地进行了披露，如果未得到合资公司的许可，违法了，为什么你不及时提出来，有的生产甚至还长达7年，即使你不承认曾经许可，在法律上是否亦属于你达能已默许了这种行为。
C、达能一方面告我们非合资公司违法通过合资公司的销售公司销售产品，说是利用了它的资源，享受了它的服务，损害了它的利益，在这种情况下，我们2007年4月份成立了营销公司，自行开始销售产品时，它又来函要求我们将非合资公司的产品立即转向合资公司销售公司销售，并作为谈判的基础，而且还通过政府要求我们按其要求执行，这种前后矛盾的指令到底谁听得懂？总之范易谋讲黑是其有理，讲白亦是其有理，我们该怎么做才有理，而违不违反合约亦仅能请范易谋明示了。
D、自合资以来每样新产品几乎都是我们先做达能不参与，我们做好了，其又挤进来了，不用承担任何风险，坐收其利，那么我们倒想问范易谋，这种情况是非合资公司侵犯了合资公司的利益？还是合资公司侵犯了非合资公司的利益？
E、真正违约的实际上是达能
达能公司自2000年收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏之后，加剧了娃哈哈与其之间的恶性价格竞争，第二年就使娃哈哈损失了8000多万利润，而后其又收购了深圳益力矿泉水、上海正广和、光明乳业、汇源果汁、蒙牛乳业等一系列与合资公司产品有竞争的企业，而且达能在娃哈哈的董事亦是这些公司的董事长或董事，实际上首先是其违约，损害了娃哈哈合资公司的利益。在最近一次谈判过程中达能公开承认了乐百氏、深圳益力、上海正广和为其关联交易，要求将该些公司并入娃哈哈，我们不要，其承诺可在二年内将他们出售，亦证实了其已承认了首先违约。
2、关于滥用商标问题
A、根据杭州娃哈哈集团有限公司与杭州娃哈哈食品有限公司于1999年5月18日签订的《商标使用许可合同》的第二条权利及使用许可的第2.6款的原文：“双方同意该专用许可只适用于本合同的产品，甲方(即娃哈哈集团公司)将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目(1)已提交给娃哈哈/JinJa合营企业(娃哈哈/JinJa合营企业的占有比例为49:51)的董事会进行考虑，但娃哈哈/JinJa合营企业决定不参与该项目(或娃哈哈/JinJa董事会在提供书面计划后的30天内作出决定)或(II)该产品的生产、销售及推广不会对商标的形象造成不利影响。”按照以上文字的解释，娃哈哈集团公司可使用娃哈哈商标有二个条件，一是合资公司董事会30天内作出决定他不生产与使用，二是仅要不对商标形象造成不利影响就可以使用，因此娃哈哈与其非合资公司应该完全可以使用娃哈哈商标。而且这些年来非合资公司使用娃哈哈商标都是向达能公开披露的，亦是经合资公司董事会所许可的，我们从来没有收到过合资公司董事会不允许非合资公司使用娃哈哈商标的通知。达能要否认当时的许可亦是徒劳的，只会对达能的公信力的削弱。
B、根据2005年10月12日范易谋代表合资公司杭州娃哈哈食品有限公司与中方亲自签署的商标使用许可合同第一号修正协议的第二条，被许可的娃哈哈公司中规定“依据双方在许可合同中的约定，许可合同附件5中所列的几个娃哈哈公司以及甲方(注：甲方为娃哈哈公司)或其关联方在许可合同签订后设立的其他娃哈哈公司(以下定义为“被许可的娃哈哈公司”)也有权利获得乙方授予的商标使用许可，鉴于被许可的娃哈哈公司不在娃哈哈/达能合营企业的定义中，被许可的娃哈哈公司将被列于许可合同新的附件中。”从以上文字定义来看，一是明确了娃哈哈与达能的非合资公司亦可以使用娃哈哈商标；二是对1999年5月18日至2005年10月12日之间已经默许的娃哈哈与达能非合资公司使用娃哈哈商标进行了再次确认，并列了一个27家与达能非合资企业的清单，同时也显示了今后尚可允许新的娃哈哈公司使用娃哈哈商标。
从以上二点应该充分证明娃哈哈与合资公司签订的商标许可合同并非是排他性许可，作为娃哈哈与达能的非合资公司完全有权使用娃哈哈商标，而且以前娃哈哈与达能非合资公司使用娃哈哈商标均是合资公司许可的，并不存在什么滥用商标权的问题。
五、娃哈哈商标所有权一直是属于娃哈哈集团公司
1、我们到底有没有去办理商标转让手续
我们想请范易谋去查阅一下有其董事签字的董事会纪要，是最能说明问题的，为了查阅方便，在此给达能提个醒：
A、1997年7月3日上海太平洋饭店
中方向董事会汇报了商标转让情况，告知董事会已向国家商标局提交了《关于请求核准转让娃哈哈商标的报告》的情况。
B、1998年8月11日香港力宝中心
中方董事向董事会汇报，中方已“认真履行了协议条款，……已经分别向浙江省工商局、国家商标局申报了关于转让娃哈哈注册商标的报告。……国家商标局未予批准也未予书面答复，……此事已向董事会汇报，要求外方也能协助与国家商标局交涉。……尽管商标转让手续未办好，我们(中方)还是按商标协议的条款在执行”，董事会也一致同意“合营公司(杭州娃哈哈食品有限公司)与杭州娃哈哈集团公司签订商标使用许可合同”。
C、1998年12月5日香港百富勤大厦
中方董事再次向董事会报告国家商标局未予批准商标转让，并“建议外方派代表到商标局交涉，争取批准。”，董事会“同意先派代表向商标局交涉，不成功时再考虑修订合同的方法”。达能方亦要求中方根据该董事会纪要签署了授权书并提供报商标局的与商标有关的文件材料，以便达能方派出代表前往商标局交涉。
2、商标使用许可合同及其第一号修订协议均承认了娃哈哈商标所有权
1999年5月18日合营公司杭州娃哈哈食品有限公司与杭州娃哈哈集团公司签署的《商标使用许可合同》第3.1条明确承认，甲方杭州娃哈哈集团公司“为并继续为商标所有权人”。2005年10月12日由范易谋代表合营公司亲笔签署的《商标使用许可合同第一号修订协议》前言再次确认“甲方(即杭州娃哈哈集团有限公司)作为商标的所有权人”。
3、国家商标局口头答复实际上已确定了不予转让
范易谋一直认为，国家商标局未予书面答复，故转让手续尚在办理中。请注意，国家工商局1995年12月22日颁布的《企业商标管理若干规定》第8条第2款，“对可能产生误认、混淆或者其他不良影响的转让申请，商标局不予核准，予以驳回”，口头驳回亦是驳回，并未规定必须给予书面驳回。但为了满足达能的愿望，请达能再看一眼书面答复。国家商标局于2007年6月7日关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函：
“浙江省工商行政管理局：
你局6月6日《关于要求出具娃哈哈商标转让申请不予核准事由证明的请示》(浙工商[2007]42号)收悉。现答复如下：
国家工商局于1995年12月22日发布了《企业商标管理若干规定》(以下简称《规定》)，该《规定》的主要内容是防范和制约企业(包括国有企业和非国有企业)商标权流失，自1996年3月1日起施行，1996年底，我局在无锡召开了会议，专门就贯彻执行《规定》、防止合资过程中商标权的流失进行了布置。
杭州娃哈哈集团公司于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告》，要求将该公司名下的200多件注册商标转让给合资公司——杭州娃哈哈食品有限公司，但我局根据《规定》，均未同意转让。1999年7月，杭州娃哈哈集团公司向我局提交了许可杭州娃哈哈食品有限公司使用其注册商标的许可合同备案申请，我局于同年8月予以备案”。
范易谋请看看仔细，这里表达了三个意思，一是我们二次上报的时间与内容；二是不同意转让及其理由；三是简式许可合同已经合法核准备案。请你仔细回味一下，并改一下你以往的说法。
六、商标使用许可合同问题
1、首先请范易谋与我们共同学习一下商标许可合同备案办法中的几项条款(1997年8月1日发布)，请范易谋注意这可是法规，请不要掉以轻心。
第四条：商标使用许可合同自签订之日起三个月内，许可人应当将许可合同副本报送商标局备案。
第十一条：有下列情形之一的，商标局不予备案：
(四)许可使用的期限超过该注册商标的有效期限的；
第十二条：商标使用许可合同备案书件齐备，符合《商标法》及《商标法实施细则》有关规定的，商标局予以备案。
已备案的商标使用许可合同，由商标局向备案申请人发出备案通知书，并集中刊登在每月第2期《商标公告》上。
第十三条：不符合备案要求的，商标局予以退回并说明理由。
第十六条：对以欺骗手段或者其他不正当手段取得备案的，由商标局注销其商标使用许可合同备案并予以公告。
2、1999年5月18日签订的商标使用许可合同是什么性质的合同
A、从以上法规来看，商标使用许可应该有以下四项法定条件，一是要备案；二是要审查与公告；三是发现欺骗行为可以撤销；四是许可期限不得超过十年(商标有效期)。因此我们认为商标许可合同按当时的法规是需要国家商标局批准的，而我们双方签定的商标使用许可合同中第8.4条约束力中约定“本合同为甲方及乙方的利益而订立，而任何一方可要求强制执行。本合同不得以口头方式加以修订，只有通过甲方或乙方签署的书面文件及如有需要，经中国有关政府机构批准方为有效。”按以上的法规要求应该已明确该合同是需要国家商标局批准的，而这个合同连报都未报，更谈不上批准，因此根据许可合同约定的条款，此合同当时就没有生效。
B、国家商标局对商标转让未予批准后，在签订商标使用合同时达能在董事会中要求“前提必须是双方原来在合同中有关商标的协议和规定不可改变，而对合同的修订原则上必须为各方对商标的法律权利和义务不能有所改变(摘自1998年4月23日于香港力宝中心召开的董事会决议)。”“由合营公司(杭州娃哈哈食品有限公司)与杭州娃哈哈集团有限公司签订商标使用许可合同，以保证合营公司商标使用的合法性，并保证外方在合资经营合同中的权益不因此受任何影响(摘自1998年8月11日于香港力宝中心召开的董事会决议)。”从以上二个决议来看，外方要求中方签订的商标许可合同实际上就是名为许可实为转让的合同，因为原合同关于商标的协议就是转让。
C、因为明知道商标转让不被批准，因此达能亦知道签订的名为许可实为转让的《商标使用许可合同》亦不会被国家商标局予以核准备案，亦不能合法存在与生效，这在《商标使用许可合同》的2.4条“甲方和乙方理解并同意签署简式使用许可合同仅为了在中国商标局和工商管理行政局注册之用，而所有管制使用商标的条款和条件则包含在本合同中。甲方和乙方进一步理解并同意如本合同和简式使用许可合同有不一致的地方，将以本合同的条款为准”中可以看得很清楚，因此本合同实质上是达能通过一系列特殊安排来规避政府部门对民族工业知名商标的管理，以看似合法的形式来掩盖其商标转让的非法目的，同时《商标使用许可合同》对有效期作出了五十年的约定，均违背了商标法等法规的相关规定，因此均符合了《合同法》第52条“有下列情形之一的，合同无效：(一)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益；(二)恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益；(三)以合法形式掩盖非法目的；(四)损害社会公共利益；(五)违反法律、行政法规的强制性规定。”的规定，《商标使用许可合同》及其修订协议均符合法律规定的合同无效情形，应属无效。
D、根据《商标使用许可合同》第2.5条“本合同不应被视作商标转让协议之一部分，而即使商标转让协议因任何原因不获中国商标局批准，本合同仍然保持有效”及第五条对价(价款)“甲方特此授予乙方根据第2.6条在产品上使用商标的专有权及使用许可，其对价(价款)包括已作为甲方对乙方注册资本出资的一部分的人民币50，000，000元，以及由乙方另外支付给甲方的、作为商标转让合同第1.1条中规定的商标价值的余款的人民币50，000，000元”，这里我们要问问范易谋这个1亿价款到底是转让费还是商标的专有权及使用许可费，如果是转让费，那么你商标使用费至今未付，该项合同应该无效，而且娃哈哈还应该向合资公司追索赔偿，如果是使用费，那么合资公司的转让费没有到位，那么《商标使用许可合同》签订的依据亦没有了，因为使用合同规定，“甲方已将商标的所有权转让给杭州娃哈哈食品有限公司。商标转让的所有条款和条件以中华人民共和国的法规为根据，并正在中国商标局办理审批。甲方和乙方特此同意在中国商标局审批商标转让注册的期间，签订本许可使用合同以列明双方的权利和义务并同意如审批被拒绝，双方亦按此合同执行”，而且转让费未支付亦会造成合资合同未生效，合资公司亦将被终止，合资公司一终止，根据本合同第6.2条，“本合同应保持其全面有效性直至中国商标局批准商标转让协议或直至合营合同终止时，以较先者为准”，那么本商标许可合同亦将被终止。请问范易谋我们到底该取哪一项？
E、最高院(2002)32号关于审理商标民事纠纷案件适用法律若干问题的解释第十九条“商标使用许可合同未经备案的，不影响该许可合同的效力，但当事人另有约定的除外。商标使用许可合同未在商标局备案的，不得对抗善意第三人。”这亦是范易谋口口声声作为《商标使用许可合同》未备案仍有效的有力证据，但我们认为对我们这一未经备案的许可合同并不适用这一解释，因为一是该合同在签订时根据当时的法律其根本没有生效过，因为约定要批准，而未去申报批准；二是同样一个商标许可的目的的合同，合法的已经备案了，且被核准了，因此非法的就不存在了，否则请问一下该执行哪一项合同，中国的法律不可能与达能的逻辑一样黑的有理、白的亦有理，可任达能喜欢什么时候什么有理就说什么有理；三是最高院的解释应该是正常的合法的商标许可合同未备案，不影响该许可合同的效力，但我们认为对违法的、欺骗政府、规避政府监管、违反行政法规的强制性规定的应该不在此类，因为作为国家大法的合同法中已定性其为无效。以上是我们对商标使用许可合同的认识，届时我们将会提起仲裁。
七、情理已尽，以法讨回公道
娃哈哈和宗总与达能辛辛苦苦合作了十一年，这个十一年是一个毫无意义的十一年，能合作到今天纯粹是一个“情与理”、“名声与信誉”所支撑的一个合作，实际上采取的是“达能你靠边站着吧，亦不要说三道四，我们去赚钱，你就等着分钱吧，而且不会少你一分钱”的方法所维持的，而且通过普华永道的审计，我们十一年来还真的没有少给你一分钱。我们还真想不通，这么好的事，还让范易谋搅个天翻地覆，说实话你达能在中国真的缺乏经营管理能力，如果达能有这个本事，我们还真想与达能换个位，轻轻松松坐享其成有什么不好。但现在由于低价并购不成，范易谋反目为仇，真是太快、太厉害了。从倍加赞赏到十恶不赦，从斯德哥尔摩的仲裁要求我们赔偿8亿欧元，到美国起诉赔偿1亿美金，从起诉开始到判决为止，每月增加2500万美金，打一年就增加3亿美金，在美国打个3-5年官司最起码亦有10几亿美元。看来范易谋确实不用费太大的力气去关心每瓶赚个角把钱，甚至几分钱的饮料业务，起诉、仲裁丢进去几张纸就可来钱，多轻松。但在这里我们要提醒范易谋一句，当今文明社会尚不是你范易谋一个人能说了算的！至此我们与达能范易谋情理已尽，尽管我们先君子后小人犯了大忌，吃了大亏，但亡羊补牢尚为时不晚。由于达能一直漠视中国的法规，在以往的合同文件当中亦留下许多法律上的瑕疵，为我们依法争回权益留下了巨大的空间，因此我们将拿起法律的武器为自己讨个公道，除了积极应对斯德哥尔摩、美国的诉讼，同时我们要提出反诉请求，而且可以提出20亿、30亿、50亿欧元的赔偿要求。目前达能还找不到我们违法的依据，纯粹无中生有，虚张声势，而我们却掌握了他们确凿的违法证据，同时对他们其他的违法行为依法进行追究。最后我们要忠告范易谋，假的就是假的，变不成真的，范易谋该考虑考虑你后路了！对你前阶段的所作所为该负什么责任了！同时我们亦可以告诉你，目前娃哈哈已是“万木霜天红烂漫，天兵怒气冲霄汉。早已森严壁垒，更加众志成城。”我们还告诉你，撼范易谋易，撼娃哈哈难，请早点死了那颗罪恶之心吧！娃哈哈并不反对国家的开放政策，亦不反对与人合作，更不反对与外国投资者合作，但我们希望的是平等互利的合作、优势互补的合作、相互尊重的合作、利益均等的合作。中国是一个开放的国家，是一个投资环境很好的国家，中国政府亦是一个开明的、文明的政府，从某种意义上来讲亦受中华民族道德文化的影响，特别重视尊重外国人，保护外国人的利益，但是娃哈哈要提醒你达能在中国经商亦必须尊重中国的法律，尊重中国人的文化与感情，仅想通过政府对我们施加压力，逼我们就范的时代已一去不复返了。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。娃哈哈的明天会更美好，日子会更红火。
附录2
给法国达能集团董事长里布先生及各位董事的公开信
尊敬的里布董事长先生及各位董事：
您们好！
本人自1996年4月担任娃哈哈与达能公司合资的5家公司的董事长，一直到目前担任娃哈哈与达能合资的29家公司与10家二级公司的董事长，历时已11年2个月。由于本人无法忍受合资公司贵方两位董事(即贵集团亚太区总裁范易谋先生与中国区主席秦鹏先生，下同)的欺凌与诬陷，使我的名誉与感情受到了极大的伤害，同时也需要腾出精力和时间来应对贵公司提起的法律诉讼，按范易谋总裁的说法，我将在诉讼中度过余生。因此，不得不辞去娃哈哈与贵集团合资的29家公司及10家二级公司的董事长的职务。为了给合资公司大股东一个交待，现将本人这11年2个月在合资公司任董事长期间的所做工作及对贵方两位董事的看法陈述如下：
一、我任娃哈哈与达能合资公司董事长期间做了些什么？
1、1996年，合资公司仅有5家企业；发展至今已有29家合资企业及10家二级企业，合计39家合资公司。
2、1996年，合资公司的销售收入为8.65亿元人民币；2006年的销售收入为140.52亿元人民币，增长16.25倍，累计实现销售收入687.58亿元。
3、1996年实现利润1.11亿元，2006年为10.91亿元，增加9.82倍。累计实现利润69.65亿元，用于分配60.34亿元，其中达能分回红利30.77亿元。
4、双方包括10家二级公司的其他股东合计投入资本金33.29亿元，实际投入固定资产44.39亿元，至今仅购置设备、土地、建设厂房的资金尚缺口8.8亿元，尚不计其他生产流动资金，全是我方设法筹措的。合资公司资产1996年为10.49亿元，2006年已增至78.9亿元。
5、资本金回报率：1996年为15.8%，2006年增至43.89%。
6、今年1至5月，尽管贵方两位董事欲置本人于死地，但本人还是在负责任地管理合资公司，今年1至5月份销售额实际增长25%(按合资公司自己的销售额对比)，1至5月份利润增长25.12%。
从以上成果看，本人自认为在担任合资公司董事长期间是尽责与称职的，为合资公司的发展作出了不小的贡献。从今以后本人不在其位，亦决不会再谋其政，恕我不能再为其负责。
二、合资公司任职十一年二个月的感受：
1、贵方董事永远有理，随时可以把刀架在你头上
贵方董事一方面对本人提出了每年的利润增长要求，而另一方面又通过其董事会占多数的优势，对本人作出了许多限制条款的决议。例如：要求作为执行董事的我“在每一财政年度结束前至少一个月，应向董事会提交下一财政年度的总预算”，其中包括：“每项主要固定资产开支均需备有一份详细的可行性研究报告(任何金额超过人民币一万元支出项目均视为主要固定资产开支项目)；并规定5项“尤其须经董事会事先批准”的内容，其中有：“非有关雇用合同所规定，向执行董事本人或向公司或其附属公司的其他人士支付的任何种类的款项”。如果执行这个决议，那我们每一项经营活动均需做一个详细的可行性研究报告，等待董事会的批复，甚至连出一趟差均要等董事会的批复，而这些贵方董事平时在什么地方都不知道，这个企业究竟如何经营下去？如果你不理他擅自干了，他随时可以违约为由砍你的头，如果你守约影响了经营其又可以经营不善为由砍你的头。回想与他们激烈争斗的11年2个月还算是命大、长寿的，与乐百氏中方经营者早被人砍了头，赶出了疆场相比还是幸运的。
2、与不懂中国市场与文化的贵方董事合作是相当艰难的
由于贵方委派的董事根本不懂中国的市场，捕捉不到商机，而且除了每季开一次董事会要我们汇报经营状况、分析市场形势、提出下阶段营运方案，平时可以说根本看不到他们的人，而且可以毫不夸张地说他们可能对39家合资企业大门朝哪里开都不知道。本人为了合资公司的发展，多次向董事会提出开拓市场和开发新品的合理化建议，如增加水线扩大瓶装水的生产能力、生产非常可乐及根据市场的需要和响应政府部门的号召，到一些欠发达地区，同时亦是市场处女地的区域建厂，不仅有帮助贫困地区脱贫的社会效益，同时也会产生可观的经济效益等等，但屡屡遭到他们的否决。在这种情况下，为了合资公司的发展，本人也只好干了，否则我如何履行作为一个实际经营者为股东创造利益与回报的责任。而他们既反对亦知道我干了，亦没有采取任何限制的行动，幸运的是我干成功了，大大提高了合资公司的投资回报率，使合资企业得到了突飞猛进的发展，才免遭了像乐百氏管理层被赶踢出局的厄运。
3、既不想承担风险，又不愿履行责任，总想攫取别人的利益，对合资公司没有丝毫帮助
在合作的前几年，贵方委派的董事对我们提出来的发展项目总是不愿投资，要等我们投资了、产生效益了，他们又要硬挤进来了，不给他进还不行，实际上是让中方承担前期投资的风险。等到后几年看看我们每一次都很成功，当年投产当年产生效益，总算是愿意投了，但投了之后一下子尚产生不了效益又要求退出，南阳的方便面项目就是如此，还非得要我们将股权买回去。我们的合资公司是96年4月成立的，而贵方董事却要求我们将合资前的三月份利润亦要分给他们。11年来根据技术服务合同，贵方从合资公司拿走了8000多万的技术服务费，而这11年来却没有提供过任何技术服务，他们的所谓“合同规则”，“契约规则”又到哪里去了？连我们要筹建一个科研中心，要到法国去参观考察一下，他们还要向我们收取陪同人员的差旅费，每人1.2万欧元的陪同费，如果要接受培训还得付每人每月1.2万欧元的培训费。他们派了一个技术总监来，非但没有提供任何技术，反而在收集我们的配方工艺，我们与你们在印尼合资的乳品厂至今亏本，他们连报表都难得给我们一份，而且从设备选型、配方工艺一直到安装调试、解决质量问题都是我们派人无偿予以解决的，相比之下你们是否亦太小家子气了。最近范易谋还说营养快线是与我们共同开发的，请去问一下我们的科研人员到底是谁开发的，也可问一下贵方的二位董事，他们现在能否生产一批与我们一模一样的营养快线让我们看看。
三、并购不成，就搞个人人身攻击，欲将我置于死地而后快
1、贵集团欲收购我们与贵集团非合资企业的51%股份，说实话这些公司均是由我司员工集资为主建立的，实际上亦是为了稳定队伍，增加员工收入而建的，这些公司的成立亦是贵集团董事清清楚楚知道的，而且产品本身都是通过合资公司销售公司销售的，而他们开始要求以净资产的价格收购这些公司51%的股份，然后给我6000万美元补贴的方法来收购，您们想想员工能同意吗？他们通过辛勤的劳动将这些公司发展起来了，承担了风险，付出了心血，而你们平白无故地要以净资产去收购他们的股份，是否与抢劫一样，而且本人为了这点私利去损害员工利益，这种事本人会干吗？说了严重一点他们是在贿赂我，要我去侵害小股东的利益，而达到他们廉价收购的目的。即使后面以40亿收购价收购，亦是低于投资额的，员工亦是不会干的，公司的股权已是他们的命根子，而收购不成即采取利用媒体，不惜造谣对我及我的家人进行恶毒攻击，到政府处告黑状，企图将我置于死地，什么加拿大护照、离岸公司等等，请拿出证据来!他们无非是想给人造成宗庆后嘴巴上在保护民族品牌，实际上他连中国人都不是了，在维护加拿大、美国的利益的假象而已。而且我的妻子在你们未投资娃哈哈之前就是娃哈哈的员工，为娃哈哈辛勤了一辈子，现在退休了，为了公司的奶粉供应紧张还在不计报酬地去黑龙江等地解决奶粉供应问题，她又惹你什么了？我女儿大学毕业在公司打工又惹你什么了？难道我廉价卖给你们了，连我女儿生存工作的权利都没有了？我和娃哈哈与他们的矛盾，与她们又有何相干。你们的两位董事有理就与我来说，甚至到法庭上见，何必伤害我的妻女，破坏我的家庭生活。我深深地感到与这种人相处是很危险的，因此考虑再三是不能再与他们相处下去了，否则脑袋掉了都不知道是怎么掉的。而且把矛头对准我的妻女，是否想以绑票的手段来敲诈我、制服我，堂堂一个世界著名的法国大公司，难道真的到了这一境界了吗？
2、言而无信，手段不地道
并购遭拒绝，你们的二位总裁与主席又多次通过法国驻中国大使馆向我国政府施压，而且将此事提高到中法二国关系的高度上来，将企业之间的并购与反并购的问题加以政治化，难道说让你低价并购了中法关系就好了，不让你并购中法关系就不好了，施压不成又化巨资委托公关公司利用媒体，恶毒攻击本人，甚至还重金雇用英国尚未在中国注册的保安公司及邦信阳公司派人对本人与娃哈哈公司进行24小时跟踪监视，拍照摄像，被警方查获三次。这已严重地侵犯了本人的人权，隐私权，本人保留司法诉讼的权利。还通过猎头公司以高于原有收入的三倍、欧洲培训、全球度假的承诺挖我们销售、管理精英，向员工与经销商发函唆使他们背叛娃哈哈，我真不理解做为合资公司控股的大股东对合资公司另一股东做这样的事，到底为什么？娃哈哈与你的合资企业每月都有详细报表报给你，每年你们指定的普华永道 会计师事务所对合资企业进行二次 审计，都有详尽报告给你，如果再想了解什么，你就问好了，何必采取这种手段来对付自己的合作伙伴？在整个纠纷谈判过程中，上午还要求政府协调，双方不打口水战，不向媒体发表言论，下午就到上海举办新闻发布会，发表不实言论，为此我们被迫发表了三点声明后，他们又找政府协调要我们不发表任何主张，我们承诺了政府之后就此闭口，没有说过话，而且亦没有接受记者的采访，还引起了媒体的不满。而他们却不断地发布各种各样的攻击性言论，同时一会说我们非合资企业非法将产品通过合资的销售公司出售产品，一会又要求我们非合资公司的产品低价通过合资公司销售，还说什么付给了我高额的报酬，我管了与你合资的39家公司，仅从一家公司中拿工资，开始仅拿到了每月100多欧元的工资，你们认为我这个工资合理吗？最后还是员工看不下去了，提出来给我加工资，现在才拿到不到3000欧元的工资。就算他们所承诺的每年利润的1%奖金(还制定了很多指标，如达不到还得扣减或取消)及每年10万左右欧元的工资补贴若能拿到手的话，我想我亦可能属于世界上最廉价的董事长兼CEO了，而他们还将此作为我的罪状向政府告状，天理何在！
四、十一年二个月的反思
本人最近对11年2个月与他们合作的过程进行了反思，我一直坦坦荡荡，总是以和为贵，以情服人。这亦可能是与我们的民族特性有关，一是我们中华民族是一个讲情理的民族，像 商标问题，当初由于我们坚持要打娃哈哈牌子，因此他们提出来要将商标转让给合资公司，我们认为亦是符合情理的，当转让不成，他们要求签订商标许可合同时要求“前提必须是双方原来在合同中有关商标的协议和规定不可改变，而对合同的修订原则上必须为各方对商标的法律权利和义务不能有所改变”，实质上就是要我们签订一个变相的转让合同，但当时碍于情理，我们还违心地与他们签了二份有违中国法律的阴阳合同。因为当初已答应转让，而现在转让不成要满足以前的承诺；二是我们中华民族是一个宽容的民族，与人为善的民族，因此总是把好东西先给人家，自己吃点亏亦要让人家满意。与达能合作11年2个月，由于过度宽容、与人为善，反而被他们认为软弱可欺，得寸进尺，造成了目前被贵方董事任意欺凌的后果。
五、达能，斯德哥尔摩见
去年他们一提法律诉讼要到斯德哥尔摩提出仲裁，本人就感到头皮发麻，因为既不懂语言又不懂西方文化，又怕被人歧视，说不清、道不明。现在想明白了，一是我们认识到，诉讼与仲裁是一种文明的处理矛盾与纠纷的办法，我们要学会诉讼，敢于诉讼；二是温州正泰集团在法国与法国人打官司亦打赢了，说明世界上正义与公正还是主流；三是现在我们中国亦有了说得清、道得明的人才了，他们会帮我们去说清道明的；四是我们并没有违约、违法，首先违法的是你达能，而且达能中国区的管理层一直漠视中国的法规，因此在整个合资过程中留下了许多违法的事实，因此达能还不一定会蠃，我们亦不一定会输。在此我亦不想与你们细述，因为我们要遵守仲裁要求保密的仲裁规则；五是斯德哥尔摩是一个公正的仲裁机构，不会因为你的肤色相同而偏袒你，必定会作出公正的裁决。因此本人从今以后不与你说了，亦不与你干了，亦不与你玩了，要养精蓄锐到斯德哥尔摩与你去讲理了，中国有一位伟人**的一句诗词“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”，可以真实地反映我目前的心情。
六、今天本人告别达能，希望明天达能不要告别中国
达能在中国的名声因娃哈哈而起，娃哈哈亦曾是达能投资的楷模，达能与董事长先生您本人亦曾对娃哈哈与本人赞赏有加，而目前娃哈哈又是贵方委派的菫事眼中的敌人，而且在媒体上将娃哈哈与本人恶意丑化，已引起了娃哈哈员工与经销商极大的愤怒，同时亦引起中国人的义愤。本人自认为还是比较大度的，而且如果贵方董事仅仅与娃哈哈及本人合作不好，可能与本人有关，而他们在中国的其他合作伙伴不是被搞掉了，就是被搞得怨声载道。我想你们该考虑一下到底是为什么，是否该改变一下他们的思维，改变一下他们的工作方法，是否该尊重一下中国人，尊重一下自己的合作伙伴，否则我看达能告别中国之曰为期亦不远了。
由于以上原因，本人无法再担任与达能合资公司的董事长的职务了，实际上本人服务期至2005年就已结束了，现在已是超期服务了。这二年还在干无非是珍惜这一事业，珍惜跟随我二十年的员工队伍、经销商队伍而已。中国人有句古话：“惹不起还躲得起”，有本事赚钱什么事情不好干，何必再辛辛苦苦找烦恼。实际上我在5月9曰已向董事会提出辞去合资公司董事长职务，后来他们找政府协调要求我继续担任，但现在你们一方面诽谤我，欲将我置于死地而后快；而另一方面还要我干，还要我给你们制定07年的发展计划，我看换了你们亦是不会干的。目前我方已委派了新的董事，并已通知了贵方亚太区总裁，希望他们能与我们新委派的菫事有更好的合作。
此致
敬礼！
宗庆后敬上
二○○七年六月七曰
附录3
达能集团针对宗庆后公开信的声明
2007年6月12曰
有关达能与娃哈哈中方合作伙伴宗庆后先生争端的最新进展，达能特作如下声明：
在过去的一周里，达能集团为了制止中方合作伙伴宗庆后先生通过未经合法授权的非合资企业进行非法竞争的行为，采取了一系列重要的举措。
达能集团于6月4曰在美国提起诉讼。6月5曰，宗先生提出辞职，藉此摆脱利益冲突的处境。6月6曰，达能宣布接受他的辞职。
在6月7曰的公开信中，宗庆后先生明确承认了斯德哥尔摩仲裁的合法性，对此我们表示欢迎。除此之外，信中所罗列的很多情况均属断章取义，歪曲事实。
我们理解他的辞职让很多人由衷地感到不安和担忧。事实上，宗先生的辞职完全出自他本人的意愿，目的是为了更好地追求个人的利益。我们非常感谢宗先生在过去十多年里对娃哈哈合资企业的发展做出的贡献。但是，任何人都不能以此为借口，利用员工、业务伙伴和社会大众，煽动针对其他个人、公司和国家的敌对情绪，以危及合资企业的健康发展为代价，实现个人财富最大化的目的。
我们认为作为一名董事长，最重要的职责之一就是为企业的发展创造良好的环境。为了实现公司治理变化的平稳过渡，目前我们的首要任务就是在可能的情况下，尽快与新任中方董事召开董事会会议，就目前公司的业务和管理状况进行讨论。
由达能集团任命的董事会成员将一如既往地恪守合资企业董事会所赋予的职责和使命；我们希望中方的新任董事也能同样地履行自己的职责。
我们相信在相关政府部门的支持下，这一纠纷仍有可能通过协商解决。
作为娃哈哈合资企业的主要股东、作为一家在世界各地都受到尊重的企业，达能集团一直坚持一个原则，即我们过去、现在、将来都将继续致力于娃哈哈合资企业、品牌和员工的发展。
感谢大家的关心，我们将在适当的时候向大家通报最新的进展情况。
附录4
达能并购图
