案例14

红桃K的血战

—不见血的血战

1.本案例由西北农林科技大学食品学院的葛武鹏副教授撰写，版权归西北农林科技大学食品学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

摘要：本案例以红桃K集团为背景，描写了该公司在创业之初利用“终端”分销，合理定位占领市场的创举，以及在后续发展中过分依靠单一的终端营销与快速扩张的渠道，最终市场被新兴产品蚕食。启发思考红桃K集团在经营中的得与失。

关键词：红桃K；终端；市场

Abstract: This case based on the background of the HongtaoK Group， describes the initiative that the company utilize the terminal distribution at the beginning of the business ， occupy the market by reasonably positioning itself and characterizes the situation that it was eroded by emerging products due to a single and highly dependent terminal marketing and rapid expansion of the channel. We can enlighten from what HongtaoK Group gained and lost in the management.

Keywords: HongtaoK，terminal，market

0.公司简介

红桃K集团股份有限公司成立于1994年6月，曾经是国家科学技术部评定的重点高新技术企业集团，也是湖北武汉生物技术支柱产业的龙头企业。最初的十年，红桃K集团每年将销售收入的6%投入现代保健中药开发，为红桃K的持续发展奠定了产品基础，并逐步形成了中国补血市场的技术核心竞争力，确立了在中国保健品行业的领导品牌地位。

自从1994年红桃K生血剂进入后，中国的补血市场被快速放大，成为中国保健品行业的中坚，红桃K集团问鼎中国保健品行业老大达三年之久。

但随着补血市场竞争者的不断加入，红桃K不再拥有绝对优势，市场份额不断减小，“一枝独秀”的日子已经一去不复返。相比1997～1998年巅峰时期年销售15亿元而言，武汉红桃K的主力品种红桃K生血剂大不如前，销售成本上升、市场监管加强和竞争对手众多导致产品市场萎缩，销售额大幅下降。

红桃K从成立伊始，一直以“农村战略”为主，不仅使得其产品形象大打折扣，而且始终也无法攻占城市市场再加上其一直以来的“人海战术”的迅速扩张，它的分销体系庞大而混乱，犹如一盘散沙。分销商相互打价格战，不断降价，管理不当的分销系统成为企业进一步发展的瓶颈，甚至成为企业的负担。

2001年初，红桃K真正意义上的竞争对手——血尔面世了，迅速抢占红桃K薄弱的城市市场，业绩不俗，它凭借鲜明的市场定位主打城市女性，矛头直指定位宽泛的补血市场老大红桃K。为抵御血尔的进攻，一直号称“以农村包围城市”的红桃K，加大了对城市的“炮火”支持，并取得了一定效果。但局面并未因此而得到控制，胜负也没有很快确定，商战的烽烟持续在中国补血品市场弥漫着。

与此同时，万基药业新品女人缘美颜胶囊粉墨登场，另一个补血产品巨头东阿阿胶也在磨刀霍霍，力争扩大版图；太太药业更是保持一贯的沉稳作风，既要保住诸侯混战的保健品市场份额，也不放弃争夺激烈的处方药市场；另外，靠广告轰炸争夺市场的朴雪、靠“浸入式感性诉求”广告取胜的朵而也在积极参与着这场大战......在这场混乱的血战过后，元气大伤的红桃K开始迅速进入衰退期。

1.案例回顾

1.1异军突起

1994年盛夏，武汉三镇的汽车、电车、大街小巷同时出现“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”的招贴广告，红桃K不胫而走！谢圣明、刘朝胜、卢才武等武汉几个大学的老师合伙买下了卟啉铁补血强化剂工业化生产的科研项目，采用没有围墙的工厂——委托加工生产产品，再加上他们集体一拍脑袋，采取了土得掉渣的营销方法编印小报投递、义诊咨询、刷标语等推广产品，实现产品的销售，当年立项当年投产当年赢利，销售额1700万元。从这以后这些推广手法被这些创业者总结充实为了“小报、宣销（活动）、车贴/墙标、电视专题”四大件，当初的车贴这一宣传发明曾牢牢占据武汉公交车7年之久。短短几年四大件被红桃K营销人员熟练玩转，屡试不爽，攻城拔寨，圈地夺宝。全国市场销售局面就是用这种“土法”上马实现的，就这样先华中、华东、华南，后华北、西南，再东北、西北的实现了“全国山河一片红”。

红桃K从1994年到1996年成功实现了补血保健行业逆势而上，如细胞裂变式急速发展，到1996年销售额一举达到6.5亿元。企业员工也迅速膨胀起来，经营层、管理层被区分开。经营层分为分公司—工作站—工作队—工作组，管理层分为总部—大区—省级办事处—地级管理处，看起来比较符合市场逻辑和科学管理的运营层级。毛泽东军事思想被用在了企业宣传和销售上，正规军、野战军、游击队、民兵齐上阵。当初几年这种全民皆兵“人海战术”，使红桃K终于开创了补血这一全新的保健领域，树立了极高的品牌知名度，如黑马般在保健品市场搏得一席之地，其发展速度极快，膨胀之势不可挡。而此时行业的许多领头羊企业，正在保健产品更新换代的大背景下落幕。此时三株已经走向最后疯狂，巨人悄然倒下，飞龙无奈落地，太阳神日薄西山。红桃K时势造英雄般被推上了保健行业的龙头老大，这也是谢圣明等企业决策者未能预料的，以企业发展的速度和规划，因前行企业的失误和跌落，行业第一的到来比他们预期早产了两年。

1.2坎坷前进：成也分销，败也分销

1997是牛年，却并不是保健品行业的牛市。但红桃K确实是一个例外，这其中有偶然也更有必然因素。提起1997年，红桃K人无不异常留恋。1998年的来临，红桃K并没有向更高的指标上突破，也像许多行业里的企业一样面临困局。首先长时间在乡村市场推广，红桃K品牌形象受到影响，三株同样在农村市场摸爬滚打却走向衰落。另外中国保健品行业有一个5年宿命的论断，1998年刚好是红桃K发展的第五年，行业大前景因许多企业折戟而不容乐观。周期论在市场上下纷纷议论，红桃K能否逃过一劫？除此以外，集团巨大的销售收入是以巨大的市场铺货为代价的，应收账款居高不下。市场价格混乱，各地恶意窜货频频发生，经销商怨声载道，原本亲密无间的合作也走向貌合神离。

怎么办？企业要过一道槛！红桃K开始试着走品牌建设的路子，一掷千金聘请知名的盛世广告公司为企业拍摄了富有创意的广告片，并签下了中央电视台的广告合同。在知名营销策划外脑的帮助下，从原有的生血剂不分人群的营销模式中跳出，以补血供氧的诉求点主攻学生市场消费，并适时推出了红桃K状元装。这一转变波澜不惊，四两拨千斤，一炮打响，销售红火，将徘徊甚至倒退的销售曲线拉了上来，为红桃K赢得先机。1997年时，红桃K曾头脑发热猛然上马销售成本稍低的国际型包装，推广不利造成巨大的积压，状元装的推出为这些面临报废的国际型包装产品找到了销售出路。1998年，长江防洪，形势严峻，红桃K集团把1万件库存的国际型包装全捐给了长江防洪委，既解决了企业无法销售的问题，又为企业赢得了一片赞誉声，一举两得很有色彩。面对状元装销售的大好形势，企业又推出了一系列关怀装、礼品装、加量装等等，很大程度上抓住了广义补血保健品市场消费的新契机，一鼓作气，迈过了企业发展道路上的一道槛。1998年，也是红桃K继续辉煌的一年，但事实也证实售收入却比1997年少了几亿元。

1998底，红桃K集团在湖北省政府洪山礼堂展开了市场工作会议，将以后一段时间思路定为以追求效益为主的软着陆。前几年的发展使企业规模上去了，但企业实际盈利不能和企业规模相提并论，企业发展道路上交了不少学费。

1.3由单一到多元化：从一个极端走向另一个极端

从1999年起，为了规避企业单一产品经营的风险，红桃K开始了多产业多品牌经营，上马新产品。这年初，集团硬着头皮签下刚晋级甲A的足球队，冠名红桃K队。还有一件有趣的事，后来人们发现球队和企业业绩有惊人相似之处，一路领先冲上甲A，以后战绩却一再滑坡，企业发展也正是如此。

有了学生市场的探索成功，有了企业庞大的销售网络，有了企业极高的知名度，红桃K推广新产品应该不是什么特别困难的事，可事实远非如此。从补肾的欢快虫草、同和义酒、9101化妆品等等所谓八大产业，以及后来的经悦、蜂皇宝等等产业品牌，都没能再续生血剂的辉煌，却如昙花一现过眼烟云。局内局外在后来多次检讨新产品推广失利的原因，一个很重要的方面就是体制不够清晰，营销手法没有创新。1999年，红桃K销售收入虽勉勉强强过了10亿元，但到2000年销售收入已经达不到10亿元。品牌严重老化，经营层次的深层问题诸如应收账款越来越高、收款困难、低价窜货、退货，还有更重要的营销环境的彻底变化。当初开拓补血品市场时一片空白，几年过去，随着市场的形成和成熟，补血产品纷纷出笼，有的直接针对红桃K跟进，好比红桃K在前面做了宣传教育鼓动，到了销售终端就被竞争产品直接拦截掉了，市场被不断蚕食，行业老大处处遭遇明枪暗箭。

2001年血尔推出直接针对城市贫血人群的补血套装，直击红桃K的软肋，一下拉开与红桃K农村消费群体的区隔，针对老大“补血快”而打出“补血更持久”的口号；北方市场阿胶经过几年压制开始发力，避开起效慢的不足，而从千年传统中展开情感诉求；南方市场驴胶补血没有市场价格混乱的包袱，经销商有利可图，一盒产品利润抵几盒生血剂，经销商也动摇了。随着大量低端产品的进入，一统天下局面慢慢消退，众多区域品牌产品如雨后春笋般纷至而出，红桃K花费心血建立起来的大厦，根基已经岌岌可危，销售状况一年比一年差强人意。2000年，保健品市场风云轮回，昔日脑黄金的巨人史玉柱充分吸取了以往的经验教训，电视片+报纸软文将脑白金销售从华东推向了全国，销售额十多亿元，登上保健品行业老大的位置，将行业盟主红桃K甩在身后。红桃K销售额已经不断缩水，虽然行业补血领域第一的空招牌还在头顶挂着，但真正面对市场的变幻莫测，并没有多大的有效举措去反搏。

1.4血战之耗：走向结束的导火索

2001年1月，一个名叫“血尔”的补血产品突然出现在沿海一带大中城市的商场和药店里。血尔系出名门，来自香港，虽然成分同样都是卟啉铁，在包装上却更为高档。血尔打出强烈的概念牌，描述自己源自国际技术，并提出“生血因子”与“强身因子”概念。而在消费人群上血尔也进行了细分，专门针对城市女性补血。

红桃K问世多年，一直都是一个产品“走到天黑”，几年来几乎未对产品进行过创新。而血尔这个光鲜照人的贵族小姐往身前一站，人们的注意力自然被吸引过去。在经销商政策上，血尔也重拳出击，给经销商的利润是红桃K的3倍。

红桃K的重点市场在农村，当初红桃K为了照顾农民兄弟买得起，曾给各级经销商规定了最高限价。最高限价与出厂价之间的利润空间不大，血尔的出现，恰好给了这些经销商选择的机会，一部分经销商就此倒戈。2002年初，在华东地区的大部分城市里，血尔的销售扶摇直上，甚至超过了红桃K。一时间，广州告急，深圳告急，福州告急......

为了捍卫“老大”地位，红桃K不得不硬着头皮与血尔在各大城市展开一场城市攻防战。谢圣明将全国230个销售子公司调整成22个，经销商由数千家压缩到220家。同时在功效上，红桃K也进行了细分，推出了儿童用的宝宝补血，针对老年人的老年补血和针对女性美容的蜂胎养颜胶囊。红桃K还更换了产品的包装，接着又在中央电视台、人民日报上大做广告，并印发宣传单进入各居民小区......

红桃K的反攻，很快遭到了血尔的狙击。随后，上千名血尔营销人员怀揣一摞摞《血尔补血风暴登陆中国》的小册子，开始了大规模的扫楼行动。在这场谁也无法吃掉对手的战斗里，杀人一千者自损八百。不过，血尔攻下的是红桃K固有的市场，而红桃K却在本属于自己的市场上消耗成本。

两强相争之际，一大批“后起之秀”也趁机悄然入市。哈药六厂的朴雪口服液，以其低价的策略，抢走了一部分消费能力低的消费者；海南养生堂的朵而胶囊也以一句“以内养外，补血养颜”的广告语俘获了诸多爱美女士的芳心；江西汇仁肾宝也在广州与红桃K展开了激烈的巷战，双方营销人员最后甚至拳脚相加，打得头破血流。

另一位“重量级选手”东阿阿胶也伺机出动。东阿阿胶先是在广东与红桃K展开拉锯战，随后，东阿阿胶上千名营销人员“暗渡陈仓”进驻上海的各大超市卖场，面带微笑，实行一对一的亲情式营销服务。在促销小姐温柔的轻言细语中，红桃K最重要的上海市场被阿胶斩于马下......

1.5重振河山待后生

一场旷日持久的血战，给谢圣明狠狠地上了一课。昨天和他一起打“农村战”的老帅们，已经不能适应新时期“城市战”的要求了。要打赢这场战争，就必须引进高素质的“空降兵”队伍。

2002年初，痛定思痛的谢圣明对企业动了大手术，进行了一场高层大换血。集团内部18位副总裁只留下了3位，其余15位全部下派到市场一线，公司内部能上“前线”的全部出动，绝不养一个闲人。“蚂蚁上树，传帮带的过程已经结束，现在是各位展示本事的时候了。”很快，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监等一大批企业精英空降而来，这几乎可以看作是红桃K放手一搏的最后机会。但突然进行的“大换血”无疑触动了太多人的利益，谢圣明的做法颇有点高空走钢丝之险。消息宣布之日，有人直接闯进谢圣明的办公室，拍桌砸椅，非要讨个说法；而被下放到基层的高层们，内心当然多有不快，一跨出大门，就大唱公司的“衰”调。主帅在内耗中无法抽身，上命无法得到执行，花大价钱请来的空降兵自然难以履行职能。

这个执著并喜欢读毛选的企业家到了最后一刻都未放弃挽救红桃K。不过，大势已去，谢圣明“总是差一度、总是慢半拍、总是缺一环”的改革，终究只有宣告失败。

2004年3月，红桃K的创业元老们关起门来分了“家”。结果是，黄立平副总分得了丽岛花园，刘朝胜副总分得了“白宫”，卢才武副总分得了儒商学院……为何会将一个完整的红桃K分解，其间的过往筋脉无人知晓，也留下了一个解不开的谜。

2004年4月12日，红桃K集团将持有的东湖高新股份以超低的价格转让给他人，也给世人留下了红桃K资金链断裂的种种猜想。

此后的谢圣明关门谢客，不问外事。

1.6结局-10年后惨淡落幕

2004年，红桃K上市10年了，保健品企业有10年长寿史的不多，残酷的市场规律和行业规则催生催死了一批批强者弱者。红桃K集团并没有什么隆重的庆祝活动，10年发展企业随之已获得众多荣誉：中国驰名商标、行业第一、火炬计划、国家级药业基地，还有许多优秀奖项。但是企业实际经营状况与企业决策者要将红桃K办成百年企业的梦想相差甚远，生血剂销售一步一步滑向底线，经悦、欢快等品牌始终是扶不起的阿斗，让人忧让人愁。当年的年初动员大会上虽然定下了3.6万件的销售指标，但最终能完成多少，企业上下谁也没有底了。乐观的估计说法是达到1.5亿，只及辉煌时期的1/10！这年6月，谢圣明还很有纪念意义地在革命圣地也是发源地——井冈山，在市场面临发展中困难和挑战的关键时刻召集一线将士开了夏季市场工作会议。这次会议强调规范整顿价格秩序，继续坚持宣传“四大件”，狠抓健康顾问促销对终端销售的拉动，这里又特别着重强调了红桃K宣传海（小）报的印刷和促销工作的开展。另外在销售渠道上推进分销制，将一个地区的销售进一步集中在了一两家大的分销商渠道上，人员也继续分流。

红桃K虽然高层经营思路变了，渠道换了，管理体系改了，人员更加精干了，但销售下滑的趋势仍在不断继续。面对多元化陷阱，剧烈的市场变化，销售低迷的困惑，还有创业伙伴分家等等困局，当初一起携手打天下的创业者们在10周年的特殊时刻毅然而然地各自分家起灶，原来标有红逗号的总部智能化办公大楼被整体搬迁到了关南药业基地，原总部大楼被当成分家资产分给其中一位董事副总裁。从控股多年的上市公司东湖高新抽走了全部8152万股份，予以整体转让，出让价每股2.871元，转让总额为人民币23404多万元。这么多资金据说都用于产业分家上了。当初的6个入股的创业者，都各自分到了自己的资产份额，而大当家谢圣明继续掌舵着红桃K。这么无奈的一招也可以自圆其说的是，甩开了企业多年来悬而未决的老问题。但分道扬镳以后，当“冷眼向洋看世界”时——惨淡的经营，巨大的变革，纷繁复杂的市场，生血剂占有份额的大幅缩水，红桃K的总舵主还能将倾斜的大船带出迷航吗？

2.双刃剑--终端销售

总的来说，我们在红桃K上很容易看到三株的影子。红桃K是继三株之后的新一轮保健品市场盟主，但走的依旧是三株所走过的农村路线。三株曾经的辉煌，农村市场基数的庞大，使得红桃K的高层们从一开始就把红桃K的品牌路线设定好了：“走群众路线，打人民战争，先占领农村市场，再进攻中心城市！”一时间，以小报横幅、电视专题片、车贴墙标、义诊宣销为代表的四大法宝在中国的广大农村铺天盖地，红桃K无人不知、无人不晓。红桃K切入农村市场捞取了大大的一桶金，这桶金多得也许连红桃K的当初创业者都没有想到。“红桃K多的是钱，缺的就是人才”，就是当时红桃K高层思想的写照。

终端是红桃K产品销售(分销)中的重要环节，担负着向消费者发布产品信息、企业文化等信息的重要任务，同时也是红桃K产品销售信息、顾客对产品评价等反馈信息收集的场所。红桃K终端始终把握着3条原则：把顾客当亲人，朋友贵在常交；勤走访，多问候，包装气势第一；利益同享。红桃K终端操作程序也比较独特。拜访终端前要准备营销档案、客户卡、拜访对象的个人及家庭档案；带上必要的小礼品和各类宣传品，并采取“以多取胜、以情取胜”的原则。

红桃K要求每一个业务员原则上要控制20个以上的终端。终端按其销量多少可分为大、中、小3种，凡月销量在8件以上的为大终端，月销量在4～8件的为中终端，4件以下的为小终端。大终端每月至少要走访10次，中终端每月至少走访8次，小终端每月走访2～3次。

红桃K对宣传氛围的布置要求很具体。如何营造宣传氛围，各办事处往往都有自己的绝招。其原则是：站在一点，四方可见。每个厂家在终端宣传上都非常重视横幅的作用，所以横幅悬挂也是各厂家争夺的重点之一。在药店、商店门口合理悬挂，不仅可以宣传企业形象和产品功效，更重要的是可以促进顾客的购买欲望。红桃K要求每个药店、商店、副食店要悬挂3米的横幅2条，8米的横幅要当街悬挂1条。

大众健康墙报也是红桃K的一种重要的终端宣传方式。由于大众健康墙报通俗易懂，在文字叙述的同时，配以美观、大方的画面说明，便于农民朋友阅读，因而效果较好。红桃K终端宣传还讲究户外布置，就是占领各主干道上的电线杆、高大建筑物等，在这些地方张贴海报或者自制的条幅。

红桃K在终端宣传氛围布置上，提出要占领人群聚集的地方，如集市、市场、影剧院、餐厅、电话亭、副食店、冷饮柜、居民住宅出入口、主干道、电线杆等；占领所有移动的物体，包括大小客车、三轮车、摩托车等；大众健康墙报的左右两侧要贴上四开逗号海报；严格遵循时令及季节的变化特点，进行合理的氛围布置：冬季气候寒冷，户外的人流量也比较少，因此，宣传品应侧重于室内布置，户外可相应减少。抓时机，突重点，占领有利的时机和地点，是红桃K终端惯用的方式。遇到几种保健品相互竞争的情形时，红桃K要求把握住有利时机，占领优势地点，力求能独树一帜，这就是在进行宣传品的张贴时要求有高度、有艺术感、有号召力和感染力。在重大节假日如中秋节、国庆节、元旦及春节期间，要加大宣传品氛围布置的力度，要求有特色、有气氛等。

总体来讲，这些终端宣传的做法在一定程度上，尤其是在农村还是相当可行的。许多厂家也看出和瞄准了这一点，展开了激烈的终端争夺战。借鉴红桃K的成功之处，摒弃其落后的东西，会有助于企业做好终端。

手拿“终端技术”剑的企业，都是起点低，志向大的企业。他们从较小规模崛起，面对两方面强手的压力：一方面是真正的强手，主要来自发达资本主义国家，它们资金实力深厚、战术清晰、善于运用整合技术吸引渠道和消费者；另一方面是一批处于回光返照期的国营企业，和中国特有的以“融资能力特强、营销能力奇差”为特征、背景不为人知的企业，它们或受传统计划经济下统计口径的影响而崇拜产值与销售额，执著于市场份额，不顾利润、无视成本，或者醉翁之意不在销售市场而在资本市场，往往不惜代价地乱拼广告或乱降价，虽然亏损累累，但贷款容易，资金流一时半会儿还断不了，所以经常能迫使真正强大的外资企业后退。“终端技术”型企业以微弱的资金两面作战，却创造了无数以小胜大的战绩并茁壮成长，充分证明了“终端技术”的威力。但不可否认，“决胜终端”也带来一系列问题，如导致终端投入提高而产出减少、边际效用递减。企业的“决胜终端”能否成功，其关键不在于企业对终端技术的把握是否到位。因为，技术层面的招数、技巧谁也无法保密，只要有人出招，要模仿是很容易的。决定成败的关键因素是成本；解决成本问题的关键，不是人力成本、物流成本等的控制，不是管理水平的提高，而是新型媒体的开发；凡是成功者，如红桃K、舒蕾，都是新型媒体的成功开发者。新型媒体能大幅度地降低终端营销的成本，因为，新型媒体往往没有发布费，只需支付少量制作费，但因为新颖却非常引人注目，传播效果非常好。红桃K当年的车贴、柜台贴，舒蕾专为陈列而发明的终端广告品，都是费用低、效果好的新型媒体。但是，当后继者跟进、模仿时，事情就会起两个方面的变化：一是费用提高，如红桃K当年在武汉、广州等城市的车贴每月只付出6元左右的发布费，中小城市往往不收费，柜台贴几乎不收费，等到模仿者出现时，公交公司醒悟了，大幅提高了发布费，广州等城市的车贴每月要付出120元左右的发布费。二是效果降低。还以车贴为例，红桃K做车贴时由于新颖，注目率非常高，但到了后来，车贴广告几乎无人重视。后继者每月120元的投入，实际上远远不如红桃K的6元钱，边际效用递减到负数，等投资者醒悟时已是亏损连年之后了。

2002年，补血品牌新秀血尔已经全面超过红桃K，占据补血市场第一的位置。红桃K——一个神话缔造的化身，开创了保健品的一个时代，也培养了营销界本土化的一代传奇，几个大学教授办企经商的儒商典范让人们改变了对学者的传统看法定势。就是到了最后好戏收场、英雄末路之际，也是如此的荡气回肠，不乏耐人寻味的思考。

案例使用说明

红桃K的血战

—不见血的血战

一、教学目的与用途

1．本案例本案例属于描述型的综合性案例，主要适用于食品工程专业硕士研究生的案例教学

2．本案例其教学目的在于使学生对终端营销的利弊具有感性的认识及深入的思考，“终端技术”具有抢的威力。但也有高投入低产出、边际效用递减等弊端。企业的“决胜终端”能否成功，其关键不在于企业对终端技术的把握是否到位。决定成败的关键因素是成本；而解决成本问题的关键是新型媒体的开发。通过对案例的研发与讨论，从优和劣两个角度分析问题，并提出解决方案。

二、启发思考题

1.企业的“决胜终端”成功的关键在于什么？

2.新型媒体起到什么一个作用？

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目标目的来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。

1．从....管理的角度思考.......

2．寻找内在的原因......

3．从....角度解读......

4．....也是....原因。

5．解决......问题的思路在于......

四、理论依据及分析—终端营销

所谓终端，即产品销售通路（渠道）的末端，就是产品直接到达消费者（或使用者）手中的环节，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。作为营销价值实现的“最后一公里”的终端，是营销价值链中至关重要的一环。终端营销就是以终端环节的传播为核心传播，以突出的“终端表现”来推广品牌的营销活动过程。

当前，销售终端主要有以下四种形式：

多环节终端，或曰“普通终端”，指各类零售店；

消费地终端，或曰“即时消费终端”，如餐厅、酒吧（包括在餐厅销售饮品之类）；

零距离终端，或曰“客户终端”，如直销及一些大宗设备或原料销售；

起点式终端，或曰“虚拟终端”，指网上销售。按销量的大小，有ABC分类法。

终端营销的操作要点：

终端营销的实际操作就是要将有价值的零售终端全部开发出来，并有组织、有步骤地将“五个到位”落实到每个零售终端，从而确保零售目标的完成。

终端营销的组织（分公司、办事处）中，无论是省经理、城市经理、督导都可以通过“五个到位”的原则，制定和执行工作计划，省经理和城市经理还通过“五个到位”来监督和评价下属的工作情况，这样工作就不会偏离重点。

省经理、城市经理、督导，如果都能够各施其职，确保辖区内所有的终端都能实现“五个到位”，辖区内零售量就可以自然上升。

终端营销的操作要点，具体来说，可以归纳为以下几个部分：

1、零售终端的普查和归类管理。零售店资料的收集、整理，根据销量和战略重要性进行分类，对不同类的零售店制定不同的终端资源配置标准。

2、终端品牌形象建设的谈判和工程跟进。根据终端资源配置的标准，有步骤、有策略地跟零售商谈判，争取最佳的专区位置（背景板、专柜和灯箱片的位置），与之签定终端形象建设协议后，督促装修工程公司施工，确保专区建设按时完成。当然，不是专区建设完成后，终端品牌形象建设就完成了，一定要安排专人维护，保持品牌形象的完整，同时，收集零售商与其他品牌合作状况的信息，寻找扩大店内品牌专区的机会。

3、终端管理队伍的建设。根据终端品牌形象建设的进度，安排促销员进店，并按照一定的比例（如8：1）安排配置相应的督导人员，按照一定的比例（如5：1）安排城市经理，每个省设立一个省经理。省经理、城市经理、督导、促销员都必须经过招聘、培训、上岗辅导等过程，才能确保每个岗位人员的素质和工作适应性。

4、渠道的规划和建设，确保产品在所选零售终端的上柜率，尽可能避免产品的断货现象。

5、促销推广活动在终端的执行。促销推广资源一般分为两种，一种是宣传物料、礼品等，另一种是零售奖励（店主奖励、店员奖励、促销员奖励等）。对于宣传物料、礼品等资源，一定要有效地配置到所选的零售店，确保各种资源能够按照促销活动计划的标准进行陈列和使用；对于零售奖励，一定要确保及时地、准确地到达被奖者手中。

五、关键要点

1．……才是解决问题的根本。在案例分析中，这是一个......

六、建议课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟。

课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

课中计划：简要的课堂前言，明确主题　　（2-5分钟）

　　　　　分组讨论　　　　（30分钟），告知发言要求

　　　　　小组发言　　　　（每组5分钟，控制在30分钟）

　　　　　引导全班进一步讨论，并进行归纳总结　（15-20分钟）

课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。

七、相关附件

无

八、其他教学支持

2007版PPT演示文档