案例9

雨润的战略扩张

---成在哪里，败在哪里

1.本案例由西北农林科技大学食品学院的葛武鹏副教授撰写，版权归西北农林科技大学食品学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.版权所有人授权研究生院案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

摘  要：本案例以雨润集团为背景，描写了该公司在创业之初善于抓住机遇，合理定位占领市场的创举，以及在扩张及多元化过程中过于依赖政府补贴与负商誉的商业模式，最终导致的资金链紧缺，负债无法偿还，食品安全问题频出等不良影响。启发思考雨润集团在经营中的得与失。

关键词：多元化；商业模式；资金链

Abstract: This case describes the initiative that the company grasp the opportunity, positions itself reasonably to occupy the market at the beginning of the business in the background of Yurun Group. And it also shows the negative business credibility structure of business which the company highly dependent on government subsidies results the adverse effects of the shortage of capital chain, being unable to repay the debt and frequent food safety problems in the process of expansion and diversification. We can enlighten from what Yurun Group gained and lost in the management.

Keyword: Diversification，Structure of business，Capital chain

0.引言

“食品工业是道德工业”——几个锈迹斑驳的烫金大字，横挂在雨润集团的总部大楼。这里看上去冷冷清清，广场上的草木许久没有修剪，只有零星的几个人进进出出，神情凝重，脚下匆忙。

2016年5月，雨润集团发布公告称，因其全资附属公司南京雨润在5月13日未能如期偿还本金为10亿元的第二期中期票据，现已触发该集团若干新财务贷款的交叉违约条款，预计涉及本金总额约5亿元。

这是今年以来雨润第二次未能按期偿还债务本息，雪上加霜的是在未来一年雨润面临的是60多亿债务到期。目前这家企业正在遭遇前所未有的困境......

1.背景介绍

1.1公司背景

雨润集团是一家集食品、物流、旅游、商业、房地产、金融和建设等七大产业于一体的民营企业集团，成立于1993年，总部设立于南京市建邺区。该集团旗下的食品工业企业是中国最大的肉制品生产企业之一。目前，雨润旗下拥有雨润食品（1068.HK）、南京中商（600280.SH）两家上市公司。集团现有雨润、旺润、福润得、雪润、福润、法香等六大品牌十大系列共1000多个品种的产品在全国200多个大中城市销售，并出口俄罗斯、朝鲜及东南亚、港澳等国家和地区。1999年2月，在全国肉食品行业中率先通过ISO9001国际质量体系认证。2002年10月，一次性顺利通过了HACCP认证，同年雨润低温肉制品通过了出口卫生注册，标志着雨润低温肉制品走出国门。2003年7月，雨润又率先在食品行业通过ISO14001环境管理体系认证和QS质量安全市场准入认证；“福润”牌猪肉获“无公害”农产品认证；2012年，雨润实现销售收入首次突破千亿元，达1061亿元。企业综合实力位列中国企业500强中排名第118位，中国制造业500强第46位，中国民营企业500强第8位，中国肉食品加工业第1位。集团生猪屠宰产能已4845万头，稳居世界首位。雨润牌低温肉制品市场占有率连续15年位列全国第一，高星级酒店市场份额占70%以上。2014年中国民营500强第5位。

1.2人物背景

祝义才，1964 年出生于安徽桐城，雨润集团公司主席兼执行董事。一九九三年一月，与其配偶吴学琴女士创办了南京雨润肉食品有限公司。一九九三年一月至二零零二年十二月，担任南京雨润肉食品有限公司董事兼总经理。一九八四年至一九八七年，于合肥工业大学主修经济管理学；二零零三年九月攻读中欧国际工商学院举办的行政总裁培训课程。

2.雨润的发展之路

2.1起步阶段

2.1.1下海摸鱼

1964年，祝义才出生在安徽桐城的一家贫苦农户中。一贫如洗的家境赋予了祝义才埋头苦干、顽强进取的精神，半工半读一直到大学毕业，分配到合肥交通部门下属的一家海运公司工作。太多的苦难让他早熟，自己的事业需要自己去争取。“整天坐在办公室逐渐老去，让我觉得很可怕。”不安分的祝义才工作了一年多，辞去安稳的工作，带着仅有的200元下海摸鱼，没有资金，没有背景，没有目标，当时祝义才的想法很简单：给自己一个机会，不成功就回家种地去。

200元钱能做什么呢？一个朋友告诉他做水产贸易不错，于是他天天到水产市场逛悠，不出一月，他就与水产摊的小老板们混熟了，也知道了做水产品出口的利润要高得多，他决定把“散户”们组织起来集中向外贸大公司供货。一年早出晚归的辛苦工作下来，祝义才无本起家，销售额惊人地达到了 9000 多万元，纯赚 480 万。这为他今后的发展打下了一个良好的开局。

2.1.2寻找新的奶酪

真正成功的商人，在本质上是一个持异议的“叛徒”。他不断去寻找成功的最佳方法，开拓新的领域。如同第一次辞职那样，1990年底，祝义才突然就决定放弃了做得顺风顺水的水产品贸易。在祝义才看来，他始终不能将这份能为他带来滚滚财源的水产品贸易视作他真正的事业，“做贸易，我不踏实。我无法做出自己的品牌，再发展我也只是个中介，实业才是事业，我得创立新的项目，拥有新的市场。”

祝义才独自开始了对上海、南京、武汉、重庆等 20 多个城市的考察，迈进过近千家大小商店，走过无数的大街小巷，他才领悟到，市场最大的需求莫过于人的吃穿用住行。基于“围绕人来找商机”的考虑，祝义才又进一步发现，在北京、上海等大城市，肉类加工食品市民接受度高，但品种少，市场供应量不足。这里面无疑蕴含着广阔的发展空间。

兵贵神速，1991年3月，祝义才回到安徽合肥，投资 450 万元迅速成立了华润肉食品加工厂，从设备安装调试到投产仅用了 15 天时间，自行研制的红肠系列肉食品也迅速在当地打开局面。然而，外部环境的恶劣程度远远超出了他的承受力：当地政府对民营企业明显歧视，在税收上，把民营企业当成个体企业来处理，再加上各个部门经常性的“吃拿卡要”，经营了大半年，华润的利润几乎为零。更可气的是，还经常遭到当地地痞流氓的敲诈勒索，扬言不交保护费，就别想正常生产，为收取了企业治安费的政府部门对此却不闻不问。无奈之下， 1992年12月，祝义才变卖机器设备，携资 300 万落户南京雨花区。35 天之后，雨润肉食品公司正式投产。

迁址南京，一切变得顺利起来，南京市政府的礼遇让祝义才没有了后顾之忧。他开始一心一意去耕耘自己认定的事业。

2.1.3神话从平凡中来

祝义才说：“神话不过是人们把现实想象得无比美妙而已。现在人们把雨润的发展编织成一个神话，不过是外人看到的仅仅是雨润超速发展的结果，而没有看到其中艰苦的过程，我们也不过是抓住了几次机遇罢了。”

90 年代初，人们对加工肉食品的需求量急速攀升，曾经红极一时的“春都”和目前风头正劲的“双汇”都是选择高温肉制品业在这个阶段脱颖而出。祝义才了解到，由于低温肉制品的营养保留度更高，更能保持原有的鲜味，在不少发达国家已成为加工肉食品市场的主流。于是他在国内独树一帜地选择了做低温肉制品。

有了好的产品，下一步是如何推向市场的问题。祝义才敏锐地发现，酒店是肉制品市场的真空地带，这个行业内还没有多少竞争，多数企业以为酒店购买量不大，进入困难而放弃了，这给了祝义才一个好的契机。他首先成立了酒店部，专攻酒店市场，虽然一家酒店一月只要上万元的货，但聚沙成塔，全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数了。不到一年，全市 90%以上的酒店都在用雨润的产品，开发酒店市场至少让祝义才在南京站稳了脚跟。随后，祝义才开始大规模公开招聘业务员，准备全面进占副食品店。每个业务员负责一个街道或者一个小区，到每家副食品商店上门推销，祝义提出“诚信、毅力”的营销四字方针，以毅力做事，就能广建营销网点，打开市场，以诚信做事，就能巩固所建立的网点，形成良好的口碑。一次，在与一家副食品店结帐时，店主多付了5万元，祝义才得知后，亲自带着业务员上门退款，一时在商业界传为美谈。“有这样人品的老板，产品肯定错不了”。许多商店纷纷打来预付款要求进货。在以诚信建网点的平稳心态下，这种销售方式持续了很长一段时间，销售额也从1993年的800万上升到1994年的2000多万，雨润的产品得到了越来越多消费者的认知和喜爱。

1995年，祝义才决定大胆走出南京，攻占全省。他在部分地区实行代理商制，为了刺激代理商的积极性，视不同区域，向代理商赠送首批价值 1 至 5 万元的货品，条件是以雨润规定的价格上柜销售，所得全部归代理商所有，卖不出去代理商自己倒霉。为了尽早拿到这“天上掉下的馅饼”，代理商们把其它品牌的产品冷落一旁，憋足了劲吆喝推销着雨润的产品。这项措施有效地提高了雨润品牌的知名度和美誉度，与代理商长期的互惠互利关系也随之建立起来，这种让利于经销商的策略，使得雨润每推出的每一个新产品，都能够迅速地实现理想的铺货面和到达率。

这一年，中国的超市业蓬勃兴起，祝义才马上认识到这与雨润的发展正好合拍，于是在第一时间抢占这一新兴业态，超市开到哪里，雨润的货就跟到哪里，也合理地弥补了销售网络中的空白点。

1996年雨润销售额就突破了亿元大关，一城一地的得失，已不能满足祝义才的雄心。为了给下一步的企业扩张预留空间，他又制定了更高的目标：一年占领华东，两年覆盖长江以北，三年走向全国。拓展上海甚至海外市场一直是祝义才的梦想，1994年，雨润就曾经尝试进入，通过努力，上海八佰伴商场也同意雨润的产品进入其超市，这也为雨润产品打进海外市场打开了方便之门。但八佰伴的提出了一个苛刻的要求，即雨润产品必须全部贴上八佰伴的商标，被祝义才断然拒绝。他提出了“小店包围大店”的方针，先进副食品店和小超市，待雨润品牌逐渐深入人心后，再进驻大商场，2年之后，雨润成功拿下了上海市场。

之后，祝义才开始着手梳理健全自有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北等八大片区，相继在各地建立了300多家销售办事处；组建培养出一支2000 人的精干销售队伍；购置 400 台电脑，建立企业全国内部网，以便总部与全国各销售点快捷有效地进行信息沟通和反馈，营销一线人员每天反馈销售情况，同时确定第二天的供货量，生产部门据此下一天的产品生产计划，保证企业基本无库存，大大降低了企业的风险。此外，还配备了 100 多辆冷藏运输车，各销售点建有冷库，以确保产品从工厂的生产点直到各零售商场形成了一个0-4°C的“冷链”。软硬件均属国内一流的自建营销网络基本形成，它与原有的代理商体系融为一个密不可分的整体。而且保持扩张规模与销售规模的紧密合拍，陆续收购的11家企业和新建的10家企业的产品在这个网络里，可以轻而易举地被消化掉。

与此同时，祝义才开始对重点市场实施重点攻击，诚信再次成为他的杀手锏。1997年，贵阳市副食品中心和香格里拉饭店来函要求购买几十公斤的肉食品，量小路远，所获利润还抵不了运输成本，祝义才却认为这是开拓西南市场的一次绝好机会，并派人将货品空运至贵阳，客户深受感动，不久就寄来要求每月供应40吨雨润产品的订货单。

不断地开发新品，填补市场空白，为产品找着了市场空间。郑州市场向来是火腿肠双雄“双汇”和“春都”的天下，祝义才在调查后发现，当地居民口感偏辣，并喜爱略肥的肉制品。雨润便以猪头肉、猪爪等为原料，推出了“京酱猪蹄”、“猪耳粒”等5个新品种，果然大受欢迎。迅速在该市场占有了一席之地。

2.2横向一体化，收购国有企业快速扩张

1996年，由于产品的供不应求，祝义才租下了南京罐头厂的一间闲置厂房，并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工。投产当月，这间厂房便开始有了赢利。热火朝天、忙忙碌碌的场面与罐头厂其它冷清的车间形成了鲜明的对照。祝义才开始有了收购罐头厂的想法，然而由于政策问题始终未能成行。1997 年，随着中央对国企改制力度的加大，民营企业兼并重组中小型国有困难企业也不再是铁板一块。南京罐头厂破产兼并案终于柳暗花明。南京市的领导们大胆拍板促成了江苏省首例民企收购中型国企案。在一位副市长乔装改扮仔细考察了祝义才的企业之后，一周之内，南京市委接连召开了3次常委会，最后决定：南京罐头厂依法破产后，由南京雨润公司以零资产收购，经评估，帐面收购资金4800万元，实际用于代偿债务1500万元以及原厂1400多名下岗工人的安置工作。这应该是一个让三方受益的方案：政府卸掉了一个沉重的包袱；雨润公司获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了大笔扩产所需的流动资金；下岗职工全部得到妥善安置。1997年5月，雨润收购小组正式进驻罐头厂，并更名为南京金福润食品有限责任公司。

收购南京罐头厂的成功，让祝义才深身地认识到：倒闭的国有企业所潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略以及对市场的把握应该可以很好地嫁接，对于新兴民企发展来说，无疑会起到一个推波助澜的作用，它至少会为民企的迅速发展壮大提供一种前所未有的机会。借此，雨润不仅无偿获得了生产用地、厂房，以及丰富经验的技术人员及管理人员，更为公司奠定快速扩充发展业务的模式，即“并购国企”的独特扩张模式。

直至雨润食品2005年10月香港上市之前，祝义材已相继在江苏、安徽、四川、河北、辽宁、黑龙江等地，收购了11家地方国企。而上市之后至今，雨润食品又完成了15宗收购，足迹进一步扩张至湖北、湖南、江西、山东、河南、吉林等地。

2.3雨润多元化战略扩张

造就了雨润食品的神话后，祝义才开始了多元化发展之路。

2.3.1控股之路

2002 年 4 月，祝义才出手收购了香港上市公司东成控股(0735.HK，该公司已改名为中国电力新能源)，并出任公司董事一职，直到 2005 年 3 月才辞去该职务。到 08 年，祝义才仍旧通过一家叫做 Wealth Success Limited 的公司持有中国电力新能源33.93%的股份，其中祝义才持有 Wealth Success Limited52%的股权，另外48%的股权由自然人黎亮持有。祝义才在资本市场跨出的第一步是“借壳上市”，显得有些低调，这也仅仅是他的试水之作。

第二步，他开始“染指”境内 A 股市场，采用的战术是“搭股改便车”，通过二级市收购南京中商流通股。向来行事低调的祝义才通过雨润旗下的江苏地华房地产公司连连举牌，在二级市场悄然购入南京中商。根据公告显示，早在 2004年 11 月，江苏地华就开始举牌南京中商，经过十多次举牌之后，在2005年2月江苏地华累计购入南京中商流通股33，265，787股，占已发行股本的 23.17%，成为南京中商第一大股东。与第二大股东南京市国有资产经营(控股)有限公司持有的 23.07%股权相差无几。更幸运的是，江苏地华并购南京中商事宜获得证监会批准。这是《上市公司收购管理办法》出台以来，企业通过增持流通股直接并购上市公司获得成功的首例。获得控制权之后，祝义才继续拉大与第二大股东之间的差异，至目前江苏地华占股29.49%，第二大股东南京市国有资产经营有限公司占股12.80%。

拿下H股的“东成控股”、A股的“南京中商”之后，为了支持“雨润系”多元的发展战略，2005年祝义才将雨润带到香港联交所，正式挂牌上市。“雨润系”已包括中国雨润（1068．H K）、南京中商（600280．SH）和东成控股（0735．HK）三家上市公司。

2.3.2多元化战略

2002年5月，祝义材注册成立了江苏地华房地产公司，同年，其还收购南京河西地产综合开发公司，正式进军房地产业务。

江苏地华的业务以住宅为主，城市综合体为辅。该公司旗下拥有40余家分公司，开发项目遍及江苏、安徽、辽宁、黑龙江、陕西等多个省市。值得注意的是，雨润房地产项目的投向，与其食品产业的扩张版图，高度重叠。

祝义材于2005年收购的商贸类上市公司南京中商，也是其经营房地产业务的重要平台。截至2010年底，南京中商共拥有11家百货门店，其中两家在南京，合计经营面积48万平方米，均为自有物业。同时，其还拥有8个地产子公司，储备建筑面积218万平方米。雨润集团的4个重要的城市综合体项目，如徐州中央国际广场、淮安雨润中央新天地、宿迁国际购物广场、泗阳雨润新天地等，也均已并入南京中商。

此外，雨润在“两山一湖一海”(黄山、九华山、千岛湖、海南)开发区域中，分别拥有一个大型高端旅游地产项目，总投资超过200亿元，物业类型均包括运动休闲、住宅、星级酒店等。在后来的发展中，祝义才还涉足金融界和文化圈，成立了利安人寿保险公司，又先后同梦工厂、迪士尼和索尼等全球顶级动漫品牌合作，打造真人舞台剧和主题游乐公园。

    上市之后，祝义才将目光锁定在对资本要求更高的产业链上游，进入生猪屠宰业，在全国建立生猪屠宰场。2010年，为进一步加快上游产业扩张步伐，祝义才在全国布局“三三三”发展战略，在全国建设雨润农副产品全球采购中心、物流配送中心和生产基地。祝义才俨然要当“中国第一屠户”。

野心逐渐膨胀，祝义才似乎已经忘记当年自己说过的那番话，“为了把食品做好，其他不熟悉的产业，我们不做，靠投机的行业也不做。”

3.商业模式

志存高远，似乎没有什么可以诟病的。然而，就在祝义才沉醉于急速前进时，外表强大的雨润帝国，已经隐隐出现了危机。

3.1“政府补贴”的雨润模式

更早的5月，长期以来一直为雨润食品利润增长做出重要贡献的“政府补贴和负商誉收入”，已成为媒体集中抨击的目标。浑水做空雨润食品的研究报告，聚焦的核心问题便是其“依靠巨额政府补贴增厚业绩”的商业模式。

在中国肉制品市场上，雨润与双汇齐名，同为该行业的两大巨头。但这两巨头无论是产品结构还是发展路径，却截然不同。

　　1993年，祝义材在江苏南京成立了南京雨润肉食品公司，主要业务为生产低温及高温肉制品，目标市场为华东区域。之后，随着业务的发展，扩充产能成了雨润的当务之急。更重要的是，由于低温肉制品以及冷鲜肉、冷冻肉的销售半径问题，雨润要实现全国性销售，就必须在各地建立生产基地。而这，也意味着大量的资本投入。

　　祝义材是精明而又幸运的。1996年，在南京市政府的支持下，雨润以“零对价”成功并购了曾是国家一级企业的南京罐头厂。借此，雨润不仅无偿获得了生产用地、厂房，以及“丰富经验的技术人员及管理人员”，更“为公司奠定快速扩充发展业务的模式”，即“并购国企”的独特扩张模式。在上世纪90年代国企改制重组的大背景下，各地政府为促进就业，拉动经济发展，往往会“以低于净资产甚至零对价的方式”出售国有企业。而在这个过程中，祝义材发现了更为便捷的获利途径负商誉。

　　雨润食品在财报中解释，商誉(负商誉)于收购附属公司及联营公司时产生，是收购成本“超出”被收购资产公允价值的部分。若超出部分为正数，也即“溢价收购”；若超出部分为负数收购成本低于被收购资产的公允价值，在雨润食品当期的财务报表中，差额部分将被“即时确认”为净利润，此之谓“负商誉”。

　　据雨润食品招股说明书的披露，在上市的前一年(2004年)，其以合计代价1720万元收购了哈尔滨肉联厂、开封肉联厂、广元川北肉食品加工厂等三家地方国企，三者以市场公允价值评估作价4049万元，但雨润支付的收购成本仅为1720万元，其间2329万元的差额，被确认为雨润因收购产生的“负商誉”，一次性计入当年损益(净利润)。2004年全年，雨润食品的净利润为人民币1.69亿元，“负商誉”占比13.8%。

　　雨润食品历年财报显示，2006年至2010年，其获得的“负商誉”收益分别为0.39亿、0.5亿、1.93亿、1.19亿和1.86亿港元。值得注意的是，2011年上半年，这一数字为0。

　　通过收购地方国企进行扩张的模式，不仅给雨润食品带来了巨大的“负商誉”收益，地方政府为了吸引雨润食品的收购，还给予其各种财政补贴。相比仅在财务报表上体现的“负商誉”，真金白银、数额更大的政府补贴，对雨润食品来说更为实在。

　　对于雨润和双汇的扩张模式，业内有两种直观的描述方式：前者是“农村包围城市”，后者则是“城市包围农村”。即双汇一般是在省会城市建工厂，而雨润则偏向于区、县以及规模较小的地级市。但在很多业内人士看来，雨润之所以进军县一级市场，“图的就是政府补贴”。

2004年，雨润食品赴港上市前一年，其获得人民币5530万元的政府补贴，在当年净利润(1.69亿)中占比高达32.7%。2005年至2010年，雨润食品获得的政府补贴分别为0.13亿、0.37亿、1.23亿、0.99亿、4.26亿、7.13亿港元。2011年上半年，其获得的政府补贴仍高达3.58亿港元。而双汇发展(000895.SZ)2010年报显示，当年，其获得3301万元人民币的政府补助，包括无公害化补贴、生猪产业化项目补贴、优势企业扶持资金等，仅为雨润的1/20左右。

3.2“商业+地产”有机组合

在雨润食品凭借“轻资产模式”四处攻城略地之时，祝义材还发现了其与雨润集团之间巨大的“协同效应”。

土地资源，首先得以为雨润集团所用。一位曾任职雨润中层的人士曾对媒体透露，雨润食品扩张，主要是通过收购兼并各地倒闭的食品加工厂和肉联厂。这些厂家一般位于以往的城市郊区，但随着城市化进程推进，逐渐变成了副中心区域。在政府规划中，这些地块已不适合做工业厂房，所以，相当部分的土地要进行变性。因为使用权归属雨润，地方政府往往会在土地变性以及之后的归属上，给这个重点扶持企业大开方便之门。不少雨润食品获得的土地已经改变性质，被雨润集团用于商品房开发。

这些土地，除了可以直接用于房地产开发，还是雨润融资的最好“抵押品”。并且，在抵押过程中，这些土地还获得了重新估值的机会。2002年、2003年和2004年，通过物业及土地使用权抵押，雨润食品分别从银行获得了9500万元、7700万元及21100万元的贷款。而这些抵押品的账面价值，仅分别为5460万元、3008万元和11264万元。

而掌控大量现金流雨润食品，也为包括房地产在内的雨润集团其它业务，提供了源源不断的资金支持。

在新一轮房地产调控当中，房地产公司在土地资源、贷款的获取上，受到的限制越来越严。而农业，尤其是产业拉动能力强大的肉制品加工业，却受到国家的大力扶持土地优先、贷款贴息，甚至是直接的税收减免和政府补贴。

于是，除了由雨润食品主导的肉制品项目，最近几年，雨润集团还开始在不少二线城市建造以农副产品为主题的、规模可观的大型物流交易平台。

雨润区域投资总经理赵华煊公开表示，2010年，雨润根据国家《农产品冷链物流发展战略规划》，在全国九大物流区域、21个节点城市，布局“三三三”发展战略。所谓的“三三三”就是，在全国30个省会城市建设雨润农副产品全球采购中心，在300个地级市建设雨润农副产品物流配送中心，在3000个县域建设雨润农副产品种养生产基地。

这种一掷百亿的大手笔投资，进一步迎合了各地政府招商引资的热情，雨润集团获取土地也愈发容易。

事实上，上述采购中心的建设用地中，均包含着不少商住配套土地。如雨润西安农副产品全球采购中心3000亩土地中，就包括9万平方米的星级酒店和28万平方米的配套商业。沈阳雨润农副产品全球采购中心，亦是如此。

2010年，其业务版图已覆盖食品、房地产、物流、百货、旅游、金融等产业，当年实现营业额人民币647亿元，而雨润食品的营业额仅为人民币183亿元，占比28.25%。而2004年，雨润食品上市前一年，雨润集团，实现营业额人民币79.5亿元。其中，与肉制品业务相关的核心业务(后进入雨润食品)，实现营业额人民币25.93亿元，占比32.62%。

也就是说，在雨润食品上市之后，雨润集团其他业务的扩张，比肉制品业务更为迅猛。

4.雨润的衰败之路

随着雨润的盘子越来越大，其间已时时隐现泡沫。

4.1资金链紧绷

月间，短短4个月时间，仅雨润集团对外宣布的“物流采购中心签约或开工项目”就有5个，分别为投资86.2亿元的黑龙江双城果蔬、绿色(有机)净菜物流基地，总投资60亿元的陕西榆中县兰州食品采购中心，投资102.09亿元的石家庄雨润农产品全球采购中心，总投资88亿元的武汉现代化特大型花卉全球采购中心，以及投资80多亿元的哈尔滨双城雨润农副产品全球采购中心。

粗略算来，仅这5个项目，雨润集团未来的总投资就高达人民币410多亿元。根据雨润集团网站信息，2010年，集团实现营业额人民币647亿元。而同年，雨润集团还签下大约570亿元的投资项目，比其2009年全年的营业额(450亿元)还要高出100多亿元。

看到这些越来越密集、投资金额越来越“宏大”的项目时，难免让人为雨润和祝义材捏一把汗：即使土地免费，加上政府补贴，雨润要完成这些项目，也需要几百亿的真金白银，钱从哪里来?抑或，雨润所谓的“大手笔投资”，更多是镜花水月，是开给地方政府的“空头支票”?如果是后者，雨润在全国各地的大规模投资，是否已经危机暗藏?

2011年以来，一份来自辽宁省肉类协会的矛头直指雨润的举报信，开始在行业主管部门、业内企业以及媒体间四处投放，传播开来。该举报信称，雨润为获取政府补贴无偿拿地，在辽宁投资项目26个，声称总投资229亿元，占地近5000亩。但时至今日，雨润集团在辽的多个项目却迟迟未完工。

目前，雨润在辽宁的下属企业年屠宰生猪能力512万头，但实际年屠宰量只有约180万头，产能利用率仅35%。尽管如此，雨润在辽宁在建、待建的生猪屠宰项目仍多达6个，建成后其总产能将增至每年1800万头。同样，在安徽太和县，早在2007年7月，雨润集团就与该县政府签署了建设年出栏种猪5万头项目的协议。根据协议，工程于2008年11月左右完工，但至今未全面完工。

从2010年开始，雨润旗下的地产、旅游和物流业务频频曝光，尤其是地产业务。在海南，计划总投资35亿元的旅游度假区，目前处于停工状态；在杭州，以4.4亿元价格卖掉的星雨华府项目，销售并不理想......

4.2质量问题频发

过于迅猛的扩张，也加剧了雨润食品的质量控制风险。其主业雨润食品也被曝出安全问题。安徽某五星级酒店反应雨润火腿产品中出现铝卡和包装膜，雨润自查后称，问题为“自动化生产线出现故障，封口铝卡出现跳卡所致”。河南雨润北徐公司遭举报，称该公司一批产品被检出含有瘦肉精残留......

2012年爆发的“合江县火腿肠”事件，成为雨润走向下坡路的拐点。涉及小学生食品安全的零容忍事件，导致雨润一蹶不振，不仅业绩开始下滑，公司现金流也出现了问题。主营业务不能再给公司带来正常的现金流入，同时，大规模的投资还在继续消耗大量资金。

这种依靠低价收地和政府补贴的盈利模式本身就不具备可持续性，同时，激进的多元化夸张已经逐渐为雨润的高负债埋下了伏笔。随着上游产业布局陆续完成，政府补贴在逐步减少。2012年至2014年分别为6.18亿元、4.53亿元和3.38亿元，2015年前三季度只有0.89亿元。由于雨润主业亏损不断加剧，而补贴减少，导致雨润从2012年开始收入逐年跳水。从2015年至今，雨润债务危机接连不断。数据显示，截至2015年9月末，雨润总负债为95.47亿元，短期借款为24.08亿元，其他应付款为44.20亿元，一年内到期的非流动负债为22.99亿元；今年，雨润还有60多亿元的债务即将到期。庞大的雨润帝国已经处于风雨飘摇之中。

5.结尾

2015年3月27日晚间，中央商场公告，3月26日祝义才家属接到通知，检察机关于3月23日起，对董事长、实际控制人祝义才执行指定居所监视居住的强制措施。20多年漫长的创业生涯，大起大落如梦似幻，一种悲凉的情绪时刻笼罩着祝义材。五十而知天命，曾经踌躇满志的祝义材也坚信谋事在人成事在天，但或许他从来未曾料想危机来得如此迅速。

如今，多米诺骨牌开始倒下，雨润曾经的骄傲和辉煌，正变得晦暗不明。当年叱咤风云的雨润，还会站起来吗？

附录

1.雨润食品国企收购史

2.多元化战略扩张版图

3.雨润集团业务板块结构图

4.雨润食品历年额外收入

案例使用说明

雨润的战略扩张---成在哪里，败在哪里

一、教学目的与用途

1．本案例本案例属于描述型的综合性案例，主要适用于食品工程专业硕士研究生的案例教学

2．本案例其教学目的在于使学生对创业发展及多元化扩张的问题具有感性的认识及深入的思考，通过对案例的研发与讨论，从得和失两个角度分析问题，并提出解决方案。

二、启发思考题

1．你如何看待雨润集团的资金链问题？  

2．在创业之初祝总采取了那些办法？你如何看待祝总的做法？

3．从管理角度如何分析依靠政府补贴与“房地产+商业”的盈利模式？

4．如果你是祝总，面临这个局面你将如何决策？

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目标目的来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。   

1．从....管理的角度思考.......

2．寻找内在的原因......

3．从....角度解读......

4．....也是....原因。

5．解决......问题的思路在于......

四、理论依据及分析

1．**理论   

2．*****。

3．**理论

4．***管理

五、关键要点

1．……才是解决问题的根本。在案例分析中，这是一个......

六、建议课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟。

课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

课中计划：简要的课堂前言，明确主题　　（2-5分钟）

　　　　　分组讨论　　　　（30分钟），告知发言要求

　　　　　小组发言　　　　（每组5分钟，控制在30分钟）

　　　　　引导全班进一步讨论，并进行归纳总结　（15-20分钟）

课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。

七、相关附件

本案例包含如下附件：

1.雨润食品国企收购史

2.雨润多元化扩张版图

3.雨润集团业务板块结构图

4.雨润食品历年额外收入

八、其他教学支持

    2007版PPT演示文档